9月1日独一无二的品牌文化
品牌感悟
消费者对品牌文化的理解认知是区别品牌的基础，尤其是当品牌给客户带来的价值属性上升到情感属性或自我表现等更高层次的时候，竞争者就很难进行模仿，因为企业文化是独立一无二的。
品牌分析
大卫·奥格威说：“就像一个人的个性，品牌个性是品牌生命的核心。”品牌文化就像一个人，看似长着类似的面孔，实际上具有不同的魅力特征。真正具有竞争力和生命力的企业文化极富有个性，与众不同。
企业需要用差别思维去研究、发现、培养特征鲜明的文化因子。一方面，通过产品、服务和形象来表现这些鲜明的文化因子；另一方面，建立起品牌文化信息的传递机制，让利益相关方深度认知品牌，并与之形成共鸣。
远东控股很少做广告，传播预算不多，但是一提到远东，很多人会由衷地夸赞——远东是一个负责任的企业，远东电缆的品质上乘，在业内形成较强的辨识度。
从销售额来看，远东控股离千亿规模还有距离，但是在中国民营企业中，远东企业品牌具有较强的识别度，重要原因是远东建立了一套差异化的企业文化和品牌建设体系。
远东原创的“全面品牌管理”理论，实现了产品品牌、企业家品牌、企业品牌的三位一体，它们之间的一致性由企业的愿景、企业的价值观等企业文化要素来维系。在此基础上，远东在国内首创“首席品牌官”制度，打造“和与灵”的企业文化。通过企业文化立企业品牌，使远东品牌建设不仅有现实根基，而且有历史根基，稳健而有冲击力。
《蒋锡培管理日志》中这样描写远东老板蒋锡培的文化情结——蒋锡培给外界最大的印象是一位电缆大王、投资大家和慈善家，然而，对于企业文化体系的构建和践行，他始终不倦，并颇有心得，是一位名副其实的“文化”老板。
在蒋锡培看来，一个没有文化底蕴的组织，会显得浮躁与媚俗，没有凝聚力和向心力，就留不住人才。一个成功企业，必然有一个良好的企业文化作为支撑。远东之所以取得目前的成就，得益于“和”与“灵”的企业文化。远东品牌文化把“和”定义为保持和谐、和睦、合作、均衡关系以维持安全稳定状态的一种处世哲学，“灵”引申为与时俱进、灵活应变、不拘一格的一种经营艺术。
远东的企业文化建设，将企业文化塑造和企业发展有机结合起来，对内锻造了富有挑战性的企业团队精神，增强了执行力、凝聚力，对外迸发出无穷的整体创新力和亲和力，最终形成强大的整体品牌核心竞争力。同时在这个基础上，不断丰富充实企业文化，以文化的持续力量，实现远东品牌持续提升。
品牌指南
成功的品牌都有一个成功的内核，那就是企业文化。
9月2日为什么海底捞你学不会
品牌感悟
文化是品牌价值的核心。品牌文化不仅提升了品牌的价值，更将企业的理念与消费者价值观融合起来，形成共鸣，提升品牌的忠诚度。
品牌分析
海底捞是典型的强势文化品牌。消费者对这个品牌印象深刻——顾客就餐排队时，为了缓解顾客等候时的着急，员工会送上免费的点心、茶水、书刊等，并免费为顾客擦皮鞋，免费为顾客美甲等；如果就餐人数少，服务员会主动提醒顾客少点菜或者点半份；有时候顾客需要服务员，只需要一个眼神，服务员会立刻上前询问。
“好的东西不一定有口碑，便宜的东西也不一定有口碑，又好又便宜的东西也不一定有口碑。我去过海底捞，只有一个地方打动了我，就是它的服务员真正地在笑，是真笑不是假笑。”小米创始人雷军说。
这些持续的、令人印象深刻的服务形成了海底捞的强势品牌，在中国传统餐饮业中凸显出来。很多企业都在学习海底捞的服务，但是只能学一两个月，时间一长，就会不了了之。
为什么海底捞学不会，因为大家总学习品牌表面的东西，深层次的品牌文化并没有重视。海底捞强势品牌来源于其强大的人本文化。换句话说，再多的模仿，再多的广告投放，也塑造不了这种文化品牌。
一般来说，传统餐饮行业的从业人员普遍学历低、素质不高、年龄小，而且离职率高达40%以上。一直以来，社会把他们定位为低端的屌丝群体，忽视了这一群体的个人价值和社会价值。
海底捞却把这群以农民工为主的“80后”、“90后”塑造为识大体、懂礼貌、会干活、善合作、爱企业、有活力的群体，并把流失率降低到10%以下。这让人们感叹不已。
把员工真正当人看，富士康没有做到的，而海底捞做到了，这就是品牌文化的强大。于是当人们走进海底捞吃火锅时，消费的不仅仅是美食，还有这种尊重、平等和真诚的文化。
《海底捞你学不会》这样描写海底捞的人本文化——人不仅需要爱，还需要尊敬。
对员工的尊敬就是信任。信任的标志就是授权。老板张勇在公司签字权是100万元以上；100万元以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权；店长有3万元签字权，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。
老板张勇对一线员工的信任更让同行匪夷所思。一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这等于海底捞的服务员都是经理——这种权力在其他餐馆都是经理才有的。
2009年春天，张勇到北京大学给MBA学生讲课，一个学生问：“如果每个服务员都有免单权，会不会有人滥用权力给自己的亲戚朋友们免单？”
张勇反问那个学生：“如果我给了你这个权力，你会吗？”
整个课堂200多个学生，一下子鸦雀无声。
品牌指南
文化是品牌价值的核心。
9月3日丝逆袭高富帅
品牌感悟
迅速创建品牌，切分市场，实现屌丝逆袭高富帅，看起来是天方夜谭。现实中，创建品牌需要大量投入且风险巨大。许多企业很尴尬：品牌都创建在半空中，无法落地形成销售力。如何实现屌丝逆袭呢？
品牌分析
小米手机出道仅仅三年时间，到2013年6月，小米手机已经销售720万台，市场占用率为2.6%。作为一个没有工厂、广告投放少、没有实体店的品牌，小米在众多品牌的挤压下成功实现逆袭。
小米手机热卖的背后是品牌文化的定位精准——大打“屌丝品牌”，培养“米粉”消费群，实行“米粉”互动营销，最终在市场中杀出一条血路。
何谓“屌丝”，泛指那些经济实力不高，但是有着自己消费理想和主张的年轻群体。小米手机的核心目标群体就是这些年轻的追逐潮流的“屌丝”——年轻的大学生人群及刚毕业不久的大学生群体。这部分人追逐潮流，喜欢上网，但买不起昂贵的iPhone。
小米把握了这一群体特征，推出性价比较高的“山寨”苹果智能机——小米手机。它有三个特点，一是具备苹果智能机的很多功能，满足了消费者的操控；二是价格拦腰斩断，让他们能够消费；三是开展品牌和文化营销，吸引米粉互动和购买。
小米的品牌和文化完全跟随乔布斯和苹果。与苹果专注打造iPhone一样，小米手机的产品单一，形成铁人三项模式：软件+硬件+移动互联网。在手机风格上，小米手机简洁大方。小米还模仿苹果的饥饿式营销，一年出一款手机。在推出产品前，通过网络营销，吊足消费者的兴趣和胃口。2011年8月，小米推出了第一款智能手机，两天内就销售一空。2012年8月，小米又推出了小米2，也是迅速销售一空。
小米掌门人雷军是乔布斯的追随者。雷军身上也刻意留有乔布斯的印象，甚至在发布会的穿着上，雷军的牛仔裤和黑色套头衫都与乔布斯非常相似，成为一个山寨“乔布斯”。
小米的文化定位满足了那些屌丝群体的需求——价位低，功能多，性价比高，拿在手里很像“苹果”。加上海量的互联网口碑营销，口口相传，小米手机第一个撕开国外智能机的防线。
由于乔布斯逝世，苹果的创新也开始停滞，苹果神话不在。这给山寨“苹果”的小米手机较大的影响。如果山寨“苹果”是抢占市场的第一步，那么未来，形成自己的小米手机特色，找回小米自我，已经迫在眉睫。
2013年5月，在小米三周年会议上，雷军已经不学乔布斯的行头，换掉POLO衫和牛仔裤，穿上衬衫和西服，同时，会议地点也从往常的798艺术区改为国家会议中心。看来，在没有乔布斯的光环下，雷军和小米手机正迎来挑战，开始新的品牌定位和创新。
品牌指南
占据“屌丝”定位，抢占“高富帅”市场。
9月4日激活“休克鱼”
品牌感悟
品牌文化在企业中并不处于从属地位，相反它能够盘活有形资产。企业的并购扩张不仅仅表现为企业的生产线、设备等有形资产的扩张复制，更是品牌文化的复制、输出和扩张。
品牌分析
所谓“休克鱼”，是指那些硬件条件或者有形资产较好，但因为管理不善、企业文化较弱等原因在市场上落后的企业。“休克鱼”不是“死鱼”，“休克鱼”的品牌一旦被重新激活，会释放其潜在活力。
要想激活“休克鱼”，就必须将品牌运营的成功经验，如企业文化和管理模式等注入到“休克鱼”身上，以无形的品牌资产来盘活有形资产，使“休克鱼”复苏。
海尔在激活“休克鱼”的过程中，注重将“海尔文化”注入到“休克鱼”身上。1995年，因为管理不善，青岛红星电器股份公司亏损额超过2亿元。当时张瑞敏说：“红星厂搞成这个样子，是人的问题，是管理问题。一千万，一个亿，海尔都拿得出来，但现在绝对不能给钱。要通过海尔文化，通过海尔的管理模式，来激活这个企业。”
海尔将自身总结的“海尔文化”注入到红星电器，并向每一位员工进行宣贯。如海尔的斜坡球体理论——企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
这些来自海尔的文化极大地激发了员工的积极性和主动性，使得红星公司三个月扭亏，第五个月实现盈利，激活了红星这条“休克鱼”，也帮助海尔集团顺利进入洗衣机领域。
2011年7月28日，海尔集团和三洋电机母公司日本松下电器株式会社达成协议，海尔收购三洋白色家电业务，这是中国第一次收购接盘日本的主营业务。
三洋是中国人熟悉的日本品牌之一，但是它在家电领域的市场份额不断下降。从2002年开始，三洋一直处于亏损状态。海尔接盘之后8个月就止亏，激活了这条日本“休克鱼”。
三洋白色家电的长期亏损主要是体制和文化问题。张瑞敏认为，日本东亚文化脱胎于中国的儒家文化，聚焦了四个字：唯尊是从。美国的麦克阿瑟将军曾经说过一句话，“日本有全世界最好的士兵，有全世界最差的将军”。问题的关键是领导不一定知道用户需求。
于是，海尔将“人单”模式引入三洋白色家电，激活体制效率。将三洋每个员工与市场联系对接起来，重新签订合同，改变领导导向为市场导向，三洋白色家电迅速被激活。
海尔在对“休克鱼”进行激活的过程中，经历了由高成本向低成本的转变。海尔一开始是借款控股，以资金注入为主；后来慢慢转为运用品牌资源、商标使用、知识产权投资控股。在这个过程中，品牌这一无形资产的比重越来越大，投入资金越来越少，但是盘活的有形资产越来越多。
品牌指南
让“休克鱼”变为“快鱼”。
9月8日品牌文化PK企业文化
品牌感悟
与传统企业文化的内部凝聚作用不同，品牌文化还有外在的传播和整合优势，将企业品牌理念有效地传递给消费者、合作伙伴和投资者等利益相关方，进而占领他们的心智。
品牌分析
品牌文化是品牌在经营中逐步形成的文化积淀，代表了企业、消费者等所有利益相关方的利益认知、情感归属，是品牌个性形象的总和。
品牌文化和企业文化的关系是什么？一般来说，企业文化包括品牌文化。但是，传统企业文化的视野主要停留在管理者和员工等内部利益相关方的层面，而对顾客、合作伙伴和投资者等外部利益相关方的价值需求，缺乏文化关怀与价值整合；此外，产品品牌文化是企业文化的重要组成部分，建立在核心产品价值观和理念之上。
实施不同的品牌战略，文化构成和文化模型并不一样，内涵不一样，目的也不一样。
第一，当企业实施企业品牌战略，或者产品与企业统一品牌战略时，这时的企业文化、管理文化和品牌文化几乎可以等同于一个概念。在这种背景下，组织就是品牌，品牌就是组织。所以这些文化将同时作用于企业的内部和外部。
在这方面，星巴克是一个代表。星巴克聚焦咖啡品类，产品品牌也是企业品牌，产品品牌文化与企业文化甚至管理文化高度一致。星巴克主导体验文化，在星巴克咖啡店里，员工是传递体验文化和价值的主要载体，员工的体验感觉和创造对服务非常重要。事实上，星巴克的员工是标准的咖啡迷，他们善于与顾客沟通，创造体验环境氛围，这直接提升了星巴克的客户黏度。
第二，当企业实施产品与企业平行品牌战略时，产品品牌文化则被认为是企业总文化的一部分，它既可以完全独立，也可以与总文化有所关联。
