2007年1月，“苹果电脑公司”改名为“苹果公司”，毫无疑问，这家以iPod、iPhone、iPad著称的电脑公司在过去十年内转型为消费电子公司，就是通过改变商业设计启动新引擎最成功的案例。它在这五点上是如何做的呢？客户选择上，追求时尚高端人群，致力于培养一批忠诚粉丝；价值主张上，产品至上，追求产品时尚、极简，以及人机互动和谐的极致；价值获取上，从产品销售拓展到软件、音视频销售，同时又通过广泛的应用基础提升了产品销售；活动范围上，苹果彻底改变了电子产品的价值链，建立了应用程序开发、音乐视频出版商、电信运营商甚至增值服务商的良性生态环境；战略控制上，有争议的封闭系统技术与卓越的产品和营销手段相结合，使苹果牢牢占据了领导者地位。
如何整合战略执行？
启动新引擎，有赖于确保企业的组织行为直接为战略目标服务，确保企业的人才、技能和企业文化与战略目标保持一致：
首先，调整企业的组织结构、管理模式和绩效考核标准。组织的编制规模、地理位置、权限划分、汇报关系等必须与新引擎所代表的战略方向一致，同时必须适当调整管理与考评、奖励与激励系统、职业规划体系，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的任务。
其次，新的组织设计必须要匹配业务流程的改进和创新。
再次，要使战略能够被有效执行，员工必须有适应的能力、足够的动力和积极的行动来实施关键任务。
最后，创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的企业文化能激发人们创造出色的成绩。
华南的某消费电子产品制造企业，过去通过为国际品牌代工快速发展到产值数亿，随着全球经济危机后的国际市场萎缩和加工市场竞争加剧，企业将新引擎放在了国内市场增长上，管理重点由制造业关注的质量、成本和交期，发展为面向市场的关注客户需求、产品创新和品牌影响。企业原处珠三角地区，虽然劳动力资源丰富、产业配套完善，但是难以找到合适的市场、产品、品牌管理人才，企业老板下了很大决心，将国内营销公司独立出来，产销分离，总部定在更贴近国内市场的上海，并建立了产销公司的交易关系。
在“更换新引擎”过程中，接受风险和挑战的变革文化至关重要。就像开篇所讲述的“燃烧的平台”故事一样，跳下平台有被海水吞没的风险，但不跳，又必将被大火淹没。考验企业家的是，选一个恰当的时机用合适的方式纵身一跃，这一跃，或许就是新生。好的例子是，虽然两年前丰田因部分零件的采购质量下降产生的汽车质量问题，引发了在美洲乃至全球的汽车召回事件，但是丰田在精益生产方面的卓越追求，依然是所有企业学习的样本。
第三、按下企业新引擎的三个按钮
新引擎 价值链 雅戈尔 GE 柯达 麦当劳
横看成“加”，侧成“减”，启动新引擎的关键有三个按钮。
企业发展步入中年，一方面年富力强，另一方面却又面临成长停滞的可能。寻找启动企业发展的新引擎成为经营企业的必经环节。
二三十年前，中国企业依靠在制造环节上的低成本起家，经过20多年的高速发展，已经完成了“量的积累阶段”，进入以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”。但尚未形成稳定成熟的运作模式。因而，当下要怎么转和转向哪里，成为困扰诸多企业的两大难题。
启动新引擎的关键有三个按钮：一个是加，一个是减，一个是升。
“加减”是从业务组合上来说的，“加”就是多元化，跨界、跨行业、跨产业，在产业链条上进行价值梳理与重塑，进入相关领域；“减”，就是在原行业深耕，退出相关环节，进行颠覆性创新。“升”是一个系统性概念，技术、服务，皆从品牌上表现出来。
外延做“加”
做加法，最典型的是沿着产业链寻找附加值更高的环节，进行扩张和垂直整合。
中国企业，特别是参与全球供应链的制造企业，大都处在产业链的中间环节，成本上容易受制于原材料供应商，价格上又屈从于品牌销售商。所以，向上掌握核心技术，向下掌控终端渠道，这样使企业竞争力更强。
前面提到的服装品牌雅戈尔（抛开其投机性的地产、金融产业不谈），其在服装产业链的发展就是采取垂直整合产业链战略的典型。生产曾是雅戈尔的薄弱环节，高档面料靠进口，为了在采购环节不受制于人，雅戈尔成立合资水洗厂，涉足经营服装印染、水洗、设计、制造、加工等领域；接着又投资纺织城、色织、针织、毛纺等项目。从产业链中游的制造向上延伸至面料研发，向下延伸至终端渠道，这样的做法让雅戈尔对整个价值链有更强的掌控力。
除了产业链扩张，也有跨产业扩张，进入和原有产业相关性较低的产业。企业进行非相关多元化通常是以下两种情形。第一，被动多元化，通过不同产业或产品平滑风险，实现盈亏互补；第二，主动寻求多元化，企业产业面临转型，而新进的行业又有较大的发展空间和盈利机会。比如做西服的庄吉集团从服装到造船的大跨越，则是主动寻求的结果。服装利润稀薄，皆另谋出路。而造船回报较为稳定，利润远高于不到10%的服装业。
“加法”并不是万能药，而这也是中国企业在转型过程中容易走入的误区。目前，不管是与成熟的自由经济体如美国，还是与同处于东亚文化圈的日本，或是与同为新兴经济体的印度相比较，中国企业的多元化程度都显著高于其他经济体。
内修做“减”
企业规模的扩大、经营业务多样尽管可以降低局部偶发事件影响，增强企业融资能力；但另一方面管理难度增加，代理人风险也随之增高，而盲目扩张更是会增加企业的管理难度，降低企业抵抗各种系统性经济危机的能力。
因此，企业在做加法、扩展盈利业务的时候也要勇于做减法，还要勇于对自身不擅长或盈利微薄的业务进行剥离。
在主营行业出现革命性的新技术，打破既有竞争局面时，企业可能沿产业链移动寻找新的切入点以保持竞争优势。同时退出丧失优势的业务领域，实现自身的升级换代。而并无明显核心业务的企业也需要考虑通过战略性退出增强企业总体竞争力。这就要求企业制定严格的战略目标并在企业内部达成共识，可能有助于企业主动管理业务组合，减少组织惰性，提升整体竞争力。
作为成功实现多元化范例的GE公司，其为旗下公司的业务制定了一个“数一数二战略”：即若某主营业务无法在预设的时间内成功占据市场份额第一或第二，GE将考虑退出该行业。GE的战略，一方面在于对没有发展前景的业务进行剥离和置换，形成具有竞争力同时又能自我优化的业务组合；另一方面则是为了在组织内部形成业务调整的压力。
对传统业务过于眷恋往往是某些成功企业创新变革的最大阻碍。上世纪末，胶卷行业已渐显颓势，即将被数码技术完全替代。柯达对业务转型的必要性心知肚明，也不缺乏转型所需的技术储备，但担心公司失去赖以生存的现金流，导致公司一直在这两个方向上摇摆不定，舍不得停止Kodachrome品牌胶卷。直到胶卷的销量和利润率下滑到惨不忍睹的局面，柯达才做出割爱的决定，但已错过最好的转型时机。
总体做“升”
以上讨论的是业务组合的选择。企业除了不断调整自己的业务组合、在内在系统的“量”上做文章之外，也不能忽略对每个业务外在表象“质”的升级。
通过技术升级、加强品牌塑造和营销来增加产品附加值也是企业转型升级的必要措施。
缺少品牌或品牌形象老旧是大量中国企业面临的问题。曾经产品卖得不错的企业可能发现，自己的品牌正一步步被市场边缘化，越来越难获取消费群的青睐。实际上，在中国市场上品牌老化的速度远快于欧美市场。原因主要有两个：第一，二三十年前，消费者的喜好单一，企业根本没有做什么品牌定位，产品也照样能大卖，但随着品牌运作经验丰富的外资大举进入，加上消费者的多元化，当初模糊的品牌定位在现在的市场就成为一大忌；第二，中国社会生活20年来发生巨大变迁，人们的消费诉求快速更迭，评价品牌吸引力的标准也在不断变化。
品牌战略不是一劳永逸的，要把品牌做得长久不能光知道现在发生什么，要以长期的视角，了解人口结构的变化趋势、目标消费群的变迁，分析未来会发生什么，为品牌策略的调整做准备。
举一个例子，麦当劳在中国有20年时间了，品牌策略有两次大的变化。第一次是在2003年，麦当劳将过往多年不变的“常常欢笑，尝尝麦当劳”的家庭主题改变为“我就喜欢”的广告新诉求，倡导真我个性。2010年，麦当劳开始7年来最大规模的形象革新，投入10亿元人民币将“快餐厅”转型为更为小资更讲究情调的形象，更换全新工作服，并在中国市场发布全新品牌理念--“为快乐腾一点空间”。原因是，原来的核心目标客户--儿童消费者已经成为30岁的年轻消费群，诉求发生变化，追求生活中的品质和格调。
要让品牌不和社会脱节，企业就要不断调整自己的品牌定位和品牌策略。预防品牌老化的做法是加强时尚创新，和年轻人流行文化嫁接，这是基础，更本质的是要从单纯的功能营销发展为侧重情感营销，在产品设计、营销手段和渠道各个方面抓住消费者的情感诉求。
引擎要怎么转和转向哪里，这两个问题没有统一的答案，不过上面提到的这些案例给我们很多启示。
企业首先应当分析自身所在产业的情况和自己所积累的竞争优势，选择在本产业深耕细作，以技术升级和品牌塑造提升产品附加值；或者主动寻求多元化经营，进入有较大发展空间和盈利机会的产业。产业组合不是一个静态的决策，而需要企业家根据宏观大环境和微观小环境不断作出评价和调整。
想象一下，手机、起居室的电子产品、电视等，五年后会变成什么样子？你工作的公司又会变成什么样子？你的家庭又会是什么样？这些其实都是一个企业寻找新引擎的线索。
