也许你已经忘记了辩证法的详细概念，不过你的哲学老师肯定跟你说过吧？希腊哲学家赫拉克利特有一句名言：“我们不能两次踏入同一条河。”也就是说，世间的一切事物都在变化，而且变化得很快，快到我们在第二次踏入同一条河时，那条河已经不是原来的那条河了，这是因为河水已经不是原来的河水。
没错，这是一个处处充满“变化”的时代：市场在变，需求在变，目标客户在变，竞争对手在变，生产成本在变，产销量在变，价格在变，员工在变，合作伙伴在变，计划在变……“变”每时每刻都在发生着。这世界唯一不变的就是“变”，一切都在变。
面对千变万化的内、外部环境，我们该如何去做呢？一句话，那就是变：不仅要发现变化、适应变化，还要去寻求变化、应对变化，要打造自己的“应变能力”。
应变能力是当代人应当具有的基本能力之一。在当今社会中，我们每个人每天都要面对相对于过去成倍增长的信息，如何迅速地分析这些信息，是人们把握时代脉搏、跟上时代潮流的关键。它需要我们具有良好的应变能力。
联合利华的董事长尼尔·菲茨拉德所描述的全球化观点是：“我们了解得越多，全球化就越清晰，就是没有规则，没有魔幻子弹，没有一劳永逸的模板，最关键的是灵活性和适应性。”
居安思危、未雨绸缪就是一种应变能力。没错，未来是充满变化的，是不可预测的，而人也不是时时走好运的，就是因为这样，我们才要有一种危机意识，在心理及实际行为上都要有所准备，以应付突如其来的变化。如果没有准备，不要谈应变，光是心理受到的打击就会让你手足无措。有危机意识，或许不能把问题彻底消灭，但却可以把损失降低，为自己留得退路。
英特尔的首席执行官葛鲁夫总有一种危机感，这种感觉使他能够预见危险并先危险一步采取行动，带领英特尔成功地完成三次战略转移。
英特尔的第一次战略转移发生在1985年。20世纪70年代初，英特尔的存储器几乎享有90%的市场占有率；而到了1985年前后，英特尔产品的市场占有率很快下降至两成以下。而且公司出现了一个有趣的现象：公司40%的营业额与100%的利润都来自微处理器，但80%以上的研发费用却花在存储器上。毋庸置疑，英特尔出现了严重的策略失调。
在这种情况下，葛鲁夫力排众议，坚决地砍掉了存储器生产而把微处理器作为新的生产重点。到了1992年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，超过了当年曾在存储器业务中打败自己的日本半导体公司。
英特尔公司的第二次战略转移发生在1991年。当时全球通信产业正悄悄地发起一场革命，各种线上服务业务如雨后春笋般出现，个人电脑的多媒体风潮也方兴未艾。在第二次转型过程中，葛鲁夫就在1991年的公司股东大会上，以个人电脑表演影像沟通，当场与散居世界各地的人进行视讯会议，让所有员工体验个人电脑在通信与图形影像处理能力上的进步，以了解公司转型的必要性。
英特尔公司的第三次战略转移发生于1997年。计算机制造商和软件公司（尤其是微软）开发的新功能和程序要求更加强大的计算机功能，英特尔就不断生产出新的芯片满足需求。英特尔用其利润再投资开发生产新的芯片，为进入下一个周期做好准备。看上去这个循环完美无缺，可一旦这个趋势停止，人们不去买拥有更多功能的芯片，就没有资金开发下一轮的新产品。忧心忡忡的葛鲁夫意识到把生产建立在别人为其创造的需求上无异于自杀。于是在1997年前后，葛鲁夫又迈出了激进的一步，他要把英特尔由产品的供应商转变为世界领袖和主导潮流的公司。
为了进行战略转移，葛鲁夫实行了看似与制造芯片无关的一系列计划。他投资于与微处理器没有多少关联的项目，却促进了市场的发展。
正是因为具有居安思危的应变能力，葛鲁夫把英特尔变成了也许是技术世界中最为自力更生的公司。美国管理大师约翰·科特说：“没有危机意识和忧患意识的领导者，不是一个卓越的领导者。”
也许，你现在顺风顺水，正处于蒸蒸日上的上升期，你开心地享受着当下，却从不想未来。可是老兄，即使你目前在竞争中处于领先地位，也别太放松。所有的事情你都要有“万一”的危机意识，并且要做到未雨绸缪，预先做好充分的准备，随时把“怎么办”握在手心里。
所以说，变化并不可怕，可怕的是你不肯随着变化而变化，不肯做好危机预防。上帝在关上门的同时打开了窗，如果你只紧守着门而不去寻找窗，你就找不到出路。塞翁失马，焉知非福？只要你做好了准备，提高自己的应变能力，你就不会害怕变化，你将成为生活的勇者，也将得到变化的馈赠。
