(4)他山之石，可以攻玉：公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”？他们是如何处理危机的？危机对他们的打击有多大？他们危机管理的水平如何？如果事情发生在我们身上，我们该怎么做？从他们的经历中，我们学到了什么？他们发生了这样的事件之后，我们是否已做出一些调整？
2008年下半年到2009年上半年，我相信中国国内的很多中小型企业还在忍受着经济危机下的阵痛，有的需要转型，有的需要刮骨疗伤，有的需要扼臂断腕，有的作壁上观，但无论如何，温水煮蛙的日子都过去了，市场的自然法则是：物竞天择，适者生存。
危机管理中的6C理念
时下有很多关于谈论“危机管理”的文章和书籍，以挖掘其事情背后的本质，并希望能对这些频频发生的事件提供好的建议和解决方案。总结这些素材，国内外对危机管理不外乎以下几种观点：
第一种：危机的发生是无法觉察的，往往无法预料，关键在于事前订有一套完整的危机管理程序和规则，事件一旦发生就启动这套程序，从而将损失降至最低。
第二种：危机的发生都是有征兆和根源的，关键在于日常的问题管理，将各种有可能引起危机的因素消灭在萌芽状态，从而避免危机的出现。
第三种：综合以上两种观点，即有些危机的发生是有征兆和根源的，而有些是“飞来横祸”，根本无法防范。针对不同的情况采取不同的措施，都是保证事件不能恶化，哪怕付出很高的成本。其实以上几种观点都有其道理，在如今信息泛滥、充满不确定性的年代，任何微小的事情都有可能造成巨大的影响。
不同的危机处理方式给企业带来的可能是截然不同的结果。如果企业事先有一套危机处理系统，一旦危机发生后，企业可以冷静应对、及时沟通处理，通常能够化险为夷，甚至因祸得福。而不当的危机处理（如缺乏诚信、故意拖延等）则会将企业置于不利境地：公共形象受损、经济损失巨大、员工信心动摇、客户和业务伙伴流失等等，甚至给企业带来灭顶之灾。这里不讨论防微杜渐式的“问题管理”，因为这是一个与企业综合管理水平相关的大话题。
危机管理水平固然与危机管理体系是否健全有关，但基本的前提是要有健全的危机管理理念。
根据业界的一些提法和通常的理解与实践，危机管理归结为以下6C理念：
一、全面化
危机管理的目标不仅仅是“使公司免遭损失”，而且是“能在危机中发展”。
很多企业将危机管理与业务发展看成是一对相互对立的矛盾，认为危机管理必然阻碍业务发展，业务发展必定排斥危机管理，从而导致危机管理与业务发展被割裂开来，形成“两张皮”。危机管理机构在制定规章制度时往往不考虑其对业务发展的可能影响，而业务部门在开拓业务时则是盲目地扩张，根本不顾及危机问题。
全面化可归纳为三个“确保”，即一是应确保企业危机管理目标与业务发展目标相一致；二是确保企业危机管理能够涵盖所有业务和所有环节中的一切危机，就是说所有危机都有专门的、对应的岗位来负责；三是应确保危机管理能够识别企业面临的一切危机。
曹操率80万大军进攻孙吴联军，为了解决北方士兵不习水战的问题，把战船用锁链连成一体，人马在上面行走如履平地。如此周密的计划加上具有绝对优势的军事实力，应该胜券在握了吧？没有想到的是，对方使用火攻又赶上当日东南风大作，于是，在赤壁之战中曹军一败涂地。一招失误，全盘皆输。军事上如此，企业危机管理上同样如此。
二、集权化
集权化的实质就是要在企业内部建立起一个职责清晰、权责明确的危机管理机构。因为清晰的职责划分是确保危机管理体系有效运作的前提。同时，企业应确保危机管理机构具有高度权威性，并尽可能不受外部因素的干扰，以保持其客观性和公正性。
危机的集权管理有利于从整体上把握企业面临的全部危机，从而将危机策略与经营策略统一起来。
危机发生的时候，人们需要有人站出来领导，人们需要的是指示和命令来告诉他们发生了什么，又应该怎么去做。
值得注意的是，为了提高危机管理的效率和水平，不同领域的危机应由不同的部门来负责，即危机的分散管理。危机的分散管理有利于各相关部门集中力量将各类危机控制好，但不同的危机管理部门最终都应直接向高层的首席风险官负责，即实现危机的集中管理。
在2003年的SARS危机中，各自为政的管理体制，无法及时进行协调统一的行动，使北京失去了应对SARS危机的最佳时刻。针对这一问题，采取的措施也就是建立中央和地方两级协调机制，协调在京国家机关、军队和北京各个系统的行政和卫生单位，集中配置防治SARS的人力资源、财政资源和医疗物资，才使得SARS防治走出各自为政的困境，顺利稳定了局面。
三、价值观的一致性
危机管理有道亦有术。危机管理的“道”是根植于企业的价值观与社会责任感，是企业得到社会尊敬的根基。危机管理的“术”是危机管理的操作技术与方法，需要通过学习和训练来掌握。
危机管理之“道”是危机管理之“术”的纲。
从根本上讲，危机是无法预知的。1982年，在“泰诺”中毒事件发生后，当有人问及强生公司的总裁伯克是如何应对危机时，他是这样回答的：我不认为危机是可以准备的，如何处理危机根植在企业的价值体系中。
伯克很明确，只有公司的文化、最核心的公司价值和理念才能使公司走出这一危机。危机出现之后，伯克每天都与危机处理小组会面，而每个小组成员的案边都有一份公司的信条。
强生公司的信条第一款是：“我们首先要对医务人员、病人、母亲和其他所有我们产品和服务的用户负责。”正是这个信条带领强生公司走过了艰难境地。
记得强生的前CEO小约翰逊在1954年就说过的一句话：失败是我们最重要的产品。现在想来，如果没有这种产品质量意识和危机意识，强生不会走到现在。
同样在2008年爆发的三聚氰胺事件中，悲情CEO牛根生一直强调：产品等于人品、质量就是生命，在质量函数中，人是最主要的变量，当人是负数时，质量必然是负的。但在处理此次危机时，蒙牛的企业价值观并未得到真正体现，反而遮遮掩掩强调自己的社会责任，淡化自己缺乏对奶源的流程监控，显然有失偏颇。
四、关联化
有效的危机管理体系是一个由不同的子系统组成的有机体系，如信息系统、沟通系统、决策系统、指挥系统、后勤保障系统、财物支持系统等。因而，企业危机管理的有效与否，除了取决于危机管理体系本身，在很大程度上还取决于它所包含的各个子系统是否健全和有效运作。
任何一个子系统的失灵部有可能导致整个危机管理体系的失效。如果一个公司的总裁是在吃早餐时看新闻知道危机来临的话，可能丰盛的午餐已经痛苦地丢失了。同样，没有强有力的财力支持的话，强生能够投入上亿美元来回收药品，战胜“泰诺”中毒危机吗？
五、互通化
从某种意义上讲，危机战略的出台在很大程度上依赖于其所能获得的信息是否充分，而危机战略能否被正确执行则受制于企业内部是否有一个充分的信息沟通渠道。如果信息传达渠道不畅通，执行部门很可能会曲解上面的意图，进而做出与危机战略背道而驰的行为。
有效的信息沟通，可以确保所有的工作人员都能充分理解其工作职责，并保证相关信息能够传递给适当的工作人员，从而使危机管理的各个环节正常运行。
企业内部信息的顺畅流通，在很大程度上取决于企业信息系统是否完善。因此，企业应加强危机管理的信息化建设，以任何理由瞒报、迟报甚至不报的行为都是致命的。
六、创新化
危机管理既要充分借鉴成功的经验，也要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维，进行大胆创新，切不可墨守成规，故步自封。
创维黄宏生事件发生后，创维集团的家族化管理色彩渐褪，职业经理人团队逐渐走向前台，公司治理结构和内控制度得到加强，这就是以危机为契机，创新变革，逆势而上。
