§§§第1节销售团队管理工作知识准备
一、销售团队管理工作内容
(一)清晰的销售团队远景、价值和目标；
(二)销售经理为销售团队提供推动力；
(三)具有行之有效的增加价值系统；
(四)销售团队存在肯定的气氛；
(五)有效发挥销售能力的销售组织结构；
(六)销售团队具有适合目前和未来发展需要的能力；
(七)良好的销售人员的个人发展。
二、销售团队发展阶段及其管理对象
一般的销售团队，从组建到最终消失，经历6个阶段，即正式观望阶段、飞速发展阶段、经受考验阶段、富有成效阶段，走向成熟阶段和衰败没落阶段。销售经理通过了解每一个阶段特点，可判断自己目前的销售队伍处于什么阶段。
（一）正式观望阶段
该阶段是销售团队刚刚组建起来，由于销售成员之间、经理与销售成员之间都不太熟悉，相互缺乏了解，因此业务员之间的基本行为模式就是“观望”，表现为相互试探着了解情况，通常隐藏自己的真实想法，掩盖自己的个人弱点，也不怎么关心别人的事。能以销售经理为权威中心，服从已建立的规划，每位业务员都比较听话和守纪，对团队中的一些变革举措和变化表示理解、接受。此时的销售团队及其成员都没有明确的目标，更不可能对目标进行沟通。由于没有充分的沟通，成员之间容易造成误会，也容易以表面现象为依据，作出错误判断。
（二）飞速发展阶段
此阶段销售团队成员之间相互进一步沟通、熟悉，相互关系有了很大的增进，每个人的强弱项都开始彼此了解，大家对领导的表现也敢于评说了，销售团队的任务在成员之间被争议，有人也开始公开表达不同的观点，由于在正式观望阶段形成的相互印象和喜好不同，销售团队中，可能形成“小集团”和“小派系”。
（三）经受考验阶段
销售团队发展到了一定阶段，个人主义开始盛行，内部竞争冲突公开化，销售团队成员开始抗拒团队，各行其是，不遵循一致的方法开展工作，甚至根本不讲究方式方法，对公司设定的价值和条件争论不休，领导也受到议论和挑战，个人之间的憎恶暴露，风险问题被公开提出。与此同时，个人的创造性和寻求对团队适应的调整行为也开始出现。如有的销售成员进行自我反思，更好地聆听别人的建议。在前几个阶段不动声色的人，逐渐展示出自己的能力，对尝试新的方式方法主动、有激情，对运作方法进行修正。大多数销售人员对自己的销售行为进行改善。
（四）富有成效阶段
在经历了考验之后，团队和个人的行为都得到了改善和校正，整个销售团队作业的效果开始显现出来。在此阶段通过频繁地改善，运作方法得到检查，销售管理程序得到修正，许多解决问题的技巧也得到发展，多数问题能创造性地处理，在每个销售团队成员心中，目标变得更清晰，同时积极寻找更有效的销售工作方法。由于销售团队的成绩显现并成为有目共睹的事实，每位销售人员也体会到了团队的成就感，有了团队自豪感，同时也把销售团队的凝聚力确立起来了。
（五）走向成熟阶段
此阶段的销售团队趋向稳定。在经受考验阶段出现的销售团队成员的矛盾，得到公开关注和修补，确立了正式的相互尊重关系，销售团队形成了有效的工作方法，经验在销售团队中得到公开交流并被其他人效仿。销售团队对外保持开放的心态，欢迎外部帮助，积极向其他团队和个人学习，成员之间不隐瞒自己与其他团队的关系，他们感到在团队中工作愉快，得到获益和回报。
（六）衰败没落阶段
一些销售团队，随着时间的推移，可能走向衰败没落。到了此阶段，其特征为：整个销售团队思想保守、正统，情绪自满。由于缺乏外部挑战或对挑战视而不见，销售团队成员疲惫厌倦，没有热情，缺乏创造性，无论在思想与行为上，都陷入严重的唯上主义综合征。销售经理往往思想保守不现实，决策无理性，做事处处考虑周全，不能容忍意见分歧。
§§§第2节销售团队管理工作规范化制度
一、销售人员招聘与测试规定
第一条人员招聘作业程序
人事部收集人员增补申请单至一定时期，即行拟订招聘计划，内容包括下列项目：
·招聘职位名称及名额；
·资格条件限制；
·职位预算薪金；
·预定任用日期；
·通报稿或登报稿(诉求方式)拟具；
·资料审核方式及办理日期(截止日期)；
·甄试方式及日程安排(含面谈主管安排)；
·场地安排；
·工作能力安排；
·准备事项(通知单、海报、公司宣传资料等)。
第二条诉求
即将招聘信息告诉大众及求职人，方式如下：
(1)登报征求。先拟广告稿，估计刊登费，决定何时刊登何报，然后联系报社。
(2)同仁推荐。以海报或公告方式进行。
第三条应征信处理
(1)诉求信息发出后，会收到应征资料，经审核后，对合格应征者发出“初试通知单”及“甄选报名单”，通知前来公司接受甄试。
(2)不合格应征资料，归档一个月后销毁，但有要求退件者，应给予退件。为了给社会大众一个好的印象，对所有未录取者发出“谢函”也是应有的礼貌。
第四条甄试
新进销售人员甄选考试分笔试及面谈。
(1)笔试包括下列内容：
·专业测验(由申请单位拟订试题)；
·定向测验；
·领导能力测验(适合管理级)；
·智力测验。
(2)面谈。由申请单位主管、人事主管、核定权限主管分别或共同面谈。面谈时应注意：
·要尽量使应征人员感到亲切、自然、轻松；
·要了解自己所要获知的答案及问题点；
·要了解自己要告诉对方的问题；
·要尊重对方的人格；
·将口试结果随时记录于“面谈记录表”。
(3)如初次面谈不够周详，无法做有效参考，可再发出“复谈通知单”，再次安排约谈。
第五条背景调查
经甄试合格，初步决定的人选，视情况应做有效的背景调查。
第六条结果评定
经评定未录取人员，先发出谢函通知，将其资料归人储备人才档案中，以备不时之需，经评定录取人员，由人事主管及用人主管会商录用日期后发给“报到通知单”，并安排职前训练及有关准备工作。
第七条注意事项
应征资料的处理及背景调查时应尊重应征人的个人隐私权，注意保密工作。
二、销售人员聘用制度
第一条为加强公司员工队伍建设，提高员工的基本素质，特制定本规定。
第二条公司系统所有员工分为两类：正式员工和短期聘用员工。
正式员工是公司系统员工队伍的主体，享受公司制度中所规定的各种福利待遇。短期聘用员工指具有明确聘用期的临时工、离退休人员以及少数特聘人员，其享受待遇由聘用合同书中规定。短期聘用员工聘期满后，若愿意继续受聘，经公司同意后可与本公司续签聘用合同，正式员工和短期聘用员工均应与本公司签订合同。
第三条公司系统各级管理人员不许将自己亲属介绍、安排到本人所分管的公司里工作，属特殊情况的，需由董事长批准，且介绍人必须立下担保书。
第四条公司各部门和各下属企业必须制定人员编制，编制的制定和修改权限见人事责权划分表，各部门各企业用人应控制在编制范围内。
第五条公司需增聘员工时，提倡公开从社会上求职人员中择优录用，也可由内部员工引荐，内部引荐人员获准聘用后，引荐人必须立下担保书。
第六条从事管理和业务工作的正式员工一般必须满足下述条件：
大专以上学历；
两年以上相关工作经历；
年龄一般在35岁以下，特殊情况不超过45岁；
外贸人员还必须至少精通一门外语；
无不良行为记录。
第七条特殊情况人员，经董事长批准后可适当放宽有关条件，应届毕业生及复员转业军人需经董事长批准后方可考虑聘用。
第八条所有应聘人员除董事长特批可免予试用或缩短试用期外，一般都必须经过3至6个月的试用期后才可考虑聘为正式员工。
第九条试用人员必须呈交下述材料：
填好的由公司统一发给的招聘表格；
学历、职称证明；
个人简历；
近期相片2张；
身份证复印件；
体检表；
结婚证、计划生育证或未婚证明；
面试或笔试记录；
员工引荐担保书(由公司视需要而定)。
第十条试用人员一般不宜担任经济要害部门的工作，也不宜安排具有重要经济责任的工作。
第十一条试用人员在试用期内待遇规定如下：
基本工资待遇分为：
高中以下毕业：一等；
中专毕业：二等；
大专毕业：三等；
本科毕业：四等；
硕士研究生毕业：五等；
博士研究生毕业：六等。
同时，试用人员享受一半浮动工资和劳保用品待遇。
第十二条试用人员经试用考核合格后，可转为正式员工，并根据其工作能力和岗位重新确定职称，享受正式员工的各种待遇；员工转正后，试用期计入工龄，试用不合格者，可延长其试用期或决定不予聘用，对于不予聘用者，不发任何补偿费，试用人员不得提出任何异议。
第十三条总公司和各下属企业的各类人员的正式聘用合同和短期聘用合同以及担保书等全部材料汇总保存于总公司人事监察部和劳资部，由上述两个单位负责监督聘用合同和担保书的执行。
三、销售人员绩效考核管理制度
第一条本规章所进行的绩效考核是企业定期地对部门主管级别(含)以上管理人员的任务绩效和管理绩效进行客观的评价，并运用评价结果，有效地进行人力资源开发与经营管理的一项重要的人事管理工作。
第二条绩效考核的目的是通过对管理人员的定期绩效评价，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。
第三条绩效考核采用绝对标准方式，即考评人按照员工的岗位描述、工作目标与任务计划、企业规章制度进行考核。
第四条本规章对绩效考核的程序和内容、绩效考核的要素与评价标准、绩效考核结果的运用等作了规定。
第五条本规章适用于公司总经理以下、部门主管级别(含)以上所有的在岗管理人员。
第六条绩效考核程序见行政工作运行程序。
第七条考核依据基准主要包括：岗位描述、工作目标与任务计划、企业规章制度。
第八条考核内容主要分为任务绩效和管理绩效两个方面。
考核要素构成、定义及简要操作如下：
(1)任务绩效是指个人及部门任务完成情况。
本职工作质量：常规工作合格率、“客户”满意率、责任行为到位率。
本职工作数量：单位时间内完成的工作总量(有效负荷、超额或提前)。
本职责任事故：一般性责任事故出现频率。
额外工作任务：上级领导临时交办的有关任务。
(2)管理绩效(管理人员角色行为到位程度)
纪律性：服从领导指挥、遵规守纪、有效管理控制。
组织意识：横向沟通、妥协、合作。
团队建设：部属团队和谐、进取。
忠诚性：维护(不非法侵占)企业利益，积极预防和解决问题。
工作创新：为稳定提高部门或组织的未来绩效所做的工作贡献。
第九条对绩效考核每个因素的评价标准均采用四等级记分，记分含义如下：4分：良好，明显超出岗位要求；3分：较好，总体满足岗位要求；2分：尚可，与岗位要求稍有差距；1分：差，不能达到岗位要求。考核总评结果采用五级制，评价含义分别为：A，卓著；B，良好；C，达到要求；D，有待改进；E，不能胜任。
第十条绩效考核分为年度考核和日常考核。年度考核每年一次，日常考核每季度一次。
绩效考核方法。
