天津中美史克的康泰克自20世纪90年代初进入中国市场以来成功占据了感冒药市场40%份额，成为感冒药市场龙头老大，1999年销售额达到7亿元。康泰克和其他一些感冒药中含有PPA成分，起收缩血管作用，可以缓解鼻塞，留鼻涕等感冒症状，同时因为它有抑制食欲的功效，在国外也被广泛用于减肥药成分。美国耶鲁大学的一个医学研究小组经过研究发现：过量服用PPA会使患者血压升高，肾功能衰竭，心律紊乱，严重的可能导致因中风，心脏病而丧生。该小组向FDA（美国药品和食品管理局）提出了禁止使用PPA的建议。2000年11月，部分中国媒体报道了国外关于PPA的消息，康泰克与PPA成为媒体和公众关注的焦点。中国政府出于谨慎考虑，决定暂停含PPA成分药物的使用和销售。2000年11月16日，中美史克公司接到天津市卫生局传真，要求立即暂停制售含PPA成分的药物，康泰克和康得两种药并列政府禁止令榜首。于是，一场关系康泰克生产厂家——中美史克企业形象及其产品市场命运的危机降临了。中美史克公司在接到通知后，立即成立了危机管理领导小组、沟通小组、市场小组和生产小组。危机管理领导小组的职责是制定应对危机的立场基调，统一口径，以免引起信息混乱，并协调各小组工作；沟通小组则负责信息发布和内外的信息沟通，是所有信息的发布者；市场小组负责加快新产品开发；生产小组负责组织调整生产，并处理正在生产线上的中间产品。
16日上午，危机管理小组发布了危机公关纲领：坚决执行政府法令，暂停康泰克和康得的生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同，停止广告宣传和市场推广活动。危机公关从3个方面有序展开：尽快向全体员工表明态度。17日，全体员工大会召开，总经理向员工通报了事情的来龙去脉，通报了公司的举措和进展，以此赢得了员工空前一致的团结。立即召回全国销售网负责人与之沟通。16日，全国各地的50多位销售经理被迅速召回天津总部。18日，这些经理带着中美史克的《给医院的信》、《给客户的信》回到各地，应急行动纲领在全国各地按部就班地展开。马上向外界传递正面的声音。为了更好地服务客户和消费者，公司专门培训了数十名接线员，开通了15条消费热线，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，并做出准确负责的回答，以打消他们的疑虑。20日，中美史克在北京召开新闻媒介恳谈会。面对新闻媒体的一些不准确宣传，中美史克并没有过多的追究，只是尽力争取媒体的正面宣传，以维护企业形象。中美史克投资1.45亿元用于不含PPA的新感冒药的研制，新康泰克于2001年9月3日上市，重新被市场接纳，三个月时间恢复了原有市场份额的70%。
中美史克的危机利用策略开展得相当成功，顺利地化解了一场危机，并且以此为契机，通过企业良好地危机处理能力，转危为安，大幅度提升了企业的形象。在这次时间中，我们也可以看到，中美史克的危机利用策略，主要是体现在以下这些技巧方面：
迅速查明事故真相，弄清问题原因。危机发生后，最容易发生的危机是消费者的信任危机，如果不迅速查明真相，企业很容易陷入困境。事情很清楚，你的产品出了问题，消费者、新闻媒体关注的第一个问题，就是责任在准？
要与新闻界保持密切联系，并与之坦诚合作。危机发生后，媒体是厂方与消费者联系的唯一渠道。企业方面应通过新闻界传达自己对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。
处处以顾客利益为重。危机的发生，可以说是对企业的一场真刀真枪的考试，什么“顾客上帝”、“诚信为本”等漂亮字眼，都到了兑现的时候。聪明的做法是，宁愿自身承受最大损失，也不能拿消费者利益当儿戏。
（第六节）危机隔离策略
危机隔离策略就是在发生危机时设法把危机的负面影响限制在最小范围之内，避免使危机发生连锁反应，尤其是一些实行多元化经营的企业，更要注意这一点。
具体说来，危机隔离策略有这么两种情形：
1.危害隔离
危害隔离即对危机采取物理隔离的方法，使危机所造成的财产损失尽可能控制在一定范围内。比如，当火灾发生后，采取果断措施隔离货场，避免“城门失火，殃及池鱼”。对于一些多元化发展的企业，在某一产品线上发生信誉危机之后，要采取有效的隔离措施，避免对其他产品线产生不利的影响。
2.人员隔离
危机发生后，应进行有效的人员隔离，即在人员资源上让以首席危机官为首的危机管理小组成员专门负责处理危机，让其他人继续从事企业正常的生产经营活动，以防止危机对企业正常的生产经营活动造成巨大的冲击，使企业的市场被竞争对手所侵蚀。
微型案例：创维的隔离政策
2004年11月30日，香港廉政公署在代号为“虎山行”的行动中，拘捕了“涉嫌盗取公司资金”的创维董事局主席黄宏生。当日，创维数码在香港被停牌，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管当晚即召开紧急会议，商议对策，并在深圳创维大厦紧急约见媒体。12月1日，国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。12月2日黄宏生以百万港元保释。12月2日北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。12月3日深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。而在公司内部，全体员工更是齐心协力共渡危机。
12月5日创维高管在京召开新闻通报会。创维自始至终都在强调两件事：一是创维方面会积极配合香港廉政公署的调查；二是整个集团的各项事务一切运转正常，不会因此受到不良影响。12月中旬深圳市副市长到创维表态：创维本部发展非常稳定，市政府全力支持。2005年1月1日创维CEO王殿甫的“促销”秀也在京城开演。2005年2月4日创维PDP/LCD技改项目正式获得深圳市政府财政贴息，从侧面向公众告知了政府对创维公司的信赖。如此一来，自然说服力强，公众自然信服。
2005年3月2日，黄宏生案复审。黄宏生向法院方面提出要求，由于全国政协委员黄宏生要参加近日在北京举行的全国政协十届三中全会，因此希望法院方面能够允许黄宏生短暂离开香港前往北京参会，并获批准。据创维品牌宣传部总监孙伟忠透露，由于两人已经不在创维数码担任行政职务，公司运作正常。8月26日，创维数码（0751.HK）在香港发布年报，显示上一个财务年度营业额再创历史性新高，为104.66亿港元，较上年同期增加13.6%；纯利为4.03亿港元，增长17.8%，成倍的利润增长远远高过同行。黄宏生案件正式确定在2005年的1月21日在湾仔法院开堂审理。创维不仅实现了销售和回款的双增长，还实现了从家族式管理向现代企业制度的“革命”。黄宏生案打破了企业家涉案被捕后企业“树倒猢狲散”的宿命。
（第七节）案例分析：危机预控失败带来灾难
雀巢，世界上最大的食品公司之一，位居欧洲第八大公司；光明乳业，国内乳品行业地位显赫的大型合资上市企业。它们的管理一直都是企业们学习的标杆，但是谁也无法想象，在危机面前，他们却表现那么的脆弱，甚至是愚蠢。
处理危机不如预防危机。
从雀巢公司和光明乳业发生危机后的表现来，两家公司都没有建立一套危机预警和避免机制。
在雀巢方面，自信、强硬是这个全球第一大食品公司在历次危机中展示给外界的形象。不管是上海消费者朱燕玲以侵犯消费者的知情权和选择权为由，将雀巢公司告上法庭，以及绿色和平环保组织对其转基因食品的质疑，甚至是近期关于雀巢咖啡含有“丙毒”的质疑，它往往是一个简单的声明就解决问题，表现得从容镇定。在此次奶粉碘超标事件的危机处理中，多少也带有这样的痕迹，所以，难怪媒体都用“傲慢”与“顽固”来形容他们在本次事件中的表现。
现在的情况表明，这种简陋的方式无法帮它逃过这一劫。
