这正是危机的不可见所带来的后果。这种场景并不鲜见。正因为如此，西方国家在遭遇公众或者社会危机时，往往倾向于坦诚的公布出真实情况，对人员伤亡和经济损失都给出详细准确的结果。这样做的目的就是为了让公众了解真正的灾情，避免信息被胡乱传播造成危机的不可触及所导致的混乱。公众在了解危机的真正情况后，可以准确地根据当时的情况，做出切实的判断，采取相关措施，争取减少损失，防止危机进一步扩大。
（第四节）危机复杂程度
危机会造成复杂的管理情况，其复杂性由危机情境中涟漪效应所致的不愉快结果、危机事件的规模和范围、不断增加的不可见性和不可触及性等因素决定。如果出现下述情况，危机从本质上就会变得更加复杂：
没有足够的资源解决危机
人力、物质资源的稀缺意味着必须根据事情的轻重缓急作出选择
在危机事发当时、当地，专门物资和技能不能企及
初始危机的冲击可能产生大量不同的影响，并且对每一个影响的有效管理都需要有专门的物资
微型案例；百事可乐的注射针头事件
1993年6月10日，华盛顿州的一对夫妇指控说他们在购买的一瓶罐装无糖百事可乐中发现了一支注射器！他们将有关物证交给了自己的律师，并且上报了当地卫生部门。这对夫妇第二天就上了当地的电视台。电视台将这一事件公布的第二天，邻近地区的一位妇女也报告说她在一瓶无糖百事可乐中发现了一支皮下注射的针头。到了6月14日星期一，全美共有8位消费者报告说在他们的百事可乐罐中发现了注射针头。星期一中午，美国有线电视新闻网报道了一位新奥尔良的居民在他的百事可乐罐中发现注射针头的故事。6月14日上午，百事可乐公司危机处理小组正式成立。经过调查，百事公司评估了两起事件之间的关联度，全面检查了西雅图工厂的同事，在公众面前坚持自己无辜的立场。而到了6月15日星期二，全美国又有10多个人声称在百事可乐罐中发现了各种物品，这些物品包括缝纫针、纪念章、螺钉、子弹，甚至是一个破碎的装可卡因毒品的小瓶。
纵观整个事件，的确一步一步走向复杂。由一对夫妇发现的小小针头，发展成为全美数十人在可乐罐中发现的各种物品。这既是说，危机在不断地复杂化，由一个特例发展成为一个震惊全美的事件。而整个事件发展到这一步，也决不是轻易能够化解的。究其根源，百事公司自身的措施使得危机不断被复杂化。
在危机开始，百事并没有调动足够的资源去处理这件事情，比如说调查那对夫妇所购买的百事可乐的生产日期、出场时间、生产场地、购买途径以及该便利店的进货渠道等等。也没有派出专门的队伍去调查针头和与媒体打交道。而是去发表一纸声明，营造自己无辜的形象。对于全国各地的消费者而言，他们才是真正的受害者，百事公司这种举动无异于推卸责任。
另一方面，百事公司也没有根据危机的紧急程度做出正确的抉择。在受害的消费者最需要安抚和解释的事后，百事公司把消费者掷在一边，毫不理会受害人的感受，甚至也没有通过媒体道歉和做出说明，这就让危机的复杂程度进一步加剧了。
加剧的后果自然是各地不约而同的出现了众多受害者。不管这些事件究竟是真是假，百事公司的不妥善处理是导致他们出现的直接原因。按常理说来，百事应该立刻宣布召回自己的产品，避免再出现类似事件；或者是检查有问题可乐罐的生产地和生产批号，做出说明。然而，百事放弃了这样的机会，让自己一步一步走入了泥潭。
危机的复杂程度总是跟上面所列出的情况相关的。在处理危机之时，为了避免其复杂化，一定要注意把握这些关键因素，控制其不让其发生或者出现。从根源上降低危机的复杂程度，让危机简单化，然后再做出正确的处理。
（第五节）危机管理及其范畴
从最广泛的意义上说，危机管理包含对危机事前、事中、事后所有方面的管理。传统危机管理着重要强调对危机反应的管理，而不重视危机的前因后果。大多数危机管理计划和思想——不管叫偶然事故，紧急事故和灾难事故管理，不是事态复原或事态继续管理——都是危机反应管理，指向的是救火、治疗创伤、挽救伤员和损害物。
在百胜大厦火灾事件中，很多人都只顾着去挽救火灾所造成的损失，调查研究的结果也只仅限于造成火灾的原因。事实上，根据这个案例和前面所介绍的情况，就应意识到有效管理是要寻找在发生火灾之前就缩小其损失范围和规模，并建立预警系统。如果电梯中的易燃物已被移走，或者压根儿就不准堆放在附近，以及有效的报警和灭火系统，那么这次火灾事件是完全可以避免的。
有效的危机管理需要做到以下方面：
转移或缩减危机的来源、范围和影响。
提高危机初始管理的地位。
改进对危机冲击的反应管理。
完善修复管理，以迅速有效地减轻危机造成的损害。
我们可以再次依据这四个原则对百事公司的危机事件做一个详尽的分析。
在事件伊始，这对夫妇发现了可乐罐中的针头，并且把这一事件诉诸律师，而百事公司并没有及时做出反应，任由事件发展下去。源的力量就在于它可以制造传播，而通过媒体，这种传播的范围和影响都被进一步扩大了。
百事公司的失误就在于危机的初始管理没有做好，任其发展却不加以处理。中国有句古话叫：好事不出门，坏事传千里。危机的传播就导致了它的扩大，如果初始管理工作没有做好，就导致了它的引爆。这样的连带效应引起的后果往往是非常严重的，事实证明的确如此，在事故发生的第二天，全美就发现了数十起新的可乐罐事件。这个后果的产生，显然是意料之中的，百事公司吞下了自己漫不经心的苦果。
然而百事公司显然没有意识到这样的问题，在对危机冲击的管理中做得更不到位。这里值得一提的是，危机管理中有这样一个规律：如果前一步的管理工作没有做好，为了挽回造成的损失，在后一步的管理工作中，就不得不做出更大的努力。因为危机的扩散是相当迅猛的，如果在源头没有解决它，后续的损失则需要更大的努力来弥补。
百事却偏偏进一步地放弃了这样的机会，没有对消费者做出安抚，也没有采取相应的应急回收措施，这样做的后果是导致了危机的程度深化。危机管理工作不到位，必然导致这样的结果，而且从深度和广度上放任了危机的自由发展，从这个角度来说，百事的危机管理工作是失败中的失败。因此造成了整个公司的品牌和信任危机，是不足为奇的。
（第六节）案例分析：野牛水坝溃决引发的危机
企业有四种发展模式：一是缓慢蠕动式成长，二是稳健式增长，三是跳跃式快速发展，四是跌宕起伏变幻莫测式推进。无论哪种发展模式，企业都盼望着能够在安全的环境下得以运营，谁都不希望自己千辛万苦发展起来的企业有什么坏消息发生。
然而，良好的愿望并不能代表现实。在现实中，我们看到的却是危机无处不在。
美国的煤矿业历史悠久，对地方和州政府的财政税收有着重要的影响，比如西弗吉尼亚州。因此，“矿业公司园区”拨地而起，一些煤矿公司在此运营。在本案例中，野牛矿业公司被证实经常将生产过程中不安全的废物矿渣倾倒在水坝之中。
事故回放
1972年2月26日晚，充满废物矿渣的水坝破裂，矿渣、污水湍湍直流，淹没了大量当地矿工的房子。
现场反应
大部分救援工作是由受害者和旁观者完成的，难能可贵的是大家一直都保持着积极主动的心态。幸存者被疏散到临时的难民中心，许多家庭因此四分五裂，增加了调查死者和幸存者的难度。
在这起事件中，约有125人死亡，600人受伤。654名受害者起诉了野牛矿业公司，要求赔偿损失。胜诉者的获赔额是每人7500—10000美元。
本案可能是第一起对受害者和当事人的精神创伤进行心理评估和赔偿的重大案件。辩方野牛公司试图掩盖事实真相，将事件的恶劣后果降至最小，企图躲避法律责任和诉讼。本案已结（受害者获赔精神损失费超过6000000美元。）
法庭调查了这654名原告，确定90%的当事人出现明显的心里疾病症状，如失眠、情绪低沉易怒、对风和水有恐惧感、与人谈及此次灾难高度紧张、对工作失去兴趣等。有些幸存者表现出精神无法集中、记忆力下降以及侥幸生存的内疚感。另一方面，事发后行为不良、偷窃、离婚以及婚姻问题明显增加，对社会造成了不安和困扰。《美国精神病学》杂志一直关注着灾难事件的整个后果，对调查的受害人的数量和伤害程度作出了报告。
与此相关的调查表明，许多幸存者心存无明业火，在他们无力阻止这种人为事故的发生和遭受不幸时，而孤苦无援。他们的愤怒主要有两个原因：如果不是幸存者行事不一，纵容事态继续，灾难本来是可以避免的；灾难事件结束了很长时间，情况和他们的生活仍处于混乱状态。
无论是严重灾难还是突发事故（交通事故、建筑火灾），甚至是没有实际损失的危机情况，也会让幸存者内疚难耐。
本案例让我们去思考三个重要问题。第一，公司管理者对赔偿金持异议态度，根本原因有二——法律责任和企业费用。赔偿意味着承担责任，因此，组织中的法律顾客尽可能拒绝早期（并且经常是合理、数额较小）的赔付要求。用更通俗的话而言，管理者和主管考虑到企业费用而对赔偿要求采取抵制态度，可能还有失职的担忧。案件越拖越久，费用会越高，判决的赔付数目更大，而且造成组织的负面形象。即使是那些泱泱大国、大型的公共机构或者“巨无霸”的跨国公司，都不会不考虑组织的负面形象带来的直接损失——虽然我们并不确切知道长期负面形象的后果。
第二，任何创伤都不会立即平复，内疚和愤激是幸存者对危机伤亡事件自然的反应。精神或生理创伤的恢复时间因人而异，对于成人来说需要用数日或数年的时间才忘却痛苦，走出阴影。而对于某些人，他们历经风霜，世界观和自我感觉都改变了许多，过去的创伤在他们心底刻下烙印，会是他们心中永远的伤痛。
第三，工人一旦在工作环境中受过强烈刺激或创伤，就很难在这种工作场合下继续做出像原来那样的绩效。许多危机事后就有诸多的人员流失，其原因可能有四个方面：危机事后，激励殆失；精疲力竭；对于组织环境心存恐惧；对危机中及事后之待遇不满。
企业不可能就每一员工上述每种情况都加以调查，但管理者和执行官需要更加关注危机对员工的身心影响。
所以，善于从他人的失误中发现自身问题，找出本组织的薄弱环节及早行动、完善机制、做好预防，是管理者们永远不可停止的任务。
而对任何组织和个人来说，危机管理，任重道远。
（第七节）知识点总结与问题测试
知识点总结
知识点一：危机管理
控制危机开端的努力，如怎样对待，如何去做，统称为危机管理。
知识点二：危机冲击和危机冲击管理
危机事件中，对周围环境及当事人造成的冲击或者影响叫危机冲击。怎样处理这些冲击叫危机冲击管理。
知识点三：危机恢复管理
对危机造成的影响及后果的恢复、重建，这种行为叫做危机恢复管理。
知识点四：危机连带效应
一个危机经常会导致另外一个危机。前一个危机超负荷的状态造成了资源的稀缺，从而促成了另外一种危机的发生。这就是危机的连带效应。
知识点五：危机规模的扩大
危机规模的扩大主要表现为其范围扩大和所造成的严重后果，而且随着连带效应的扩大，危机会扩散得更加迅速。
知识点六：危机复杂程度的标志
没有足够的资源解决危机
人力、物质资源的稀缺意味着必须根据事情的轻重缓急作出选择
在危机事发当时、当地，专门物资和技能不能企及
初始危机的冲击可能产生大量不同的影响，并且对每一个影响的有效管理都需要有专门的物资去解决。
知识点七：怎样有效地进行危机管理
转移或缩减危机的来源、范围和影响。
提高危机初始管理的地位。
改进对危机冲击的反应管理。
完善修复管理，以迅速有效地减轻危机造成的损害。
思维模拟
请你以百胜大厦物业经理的身份，思考一下，如何更加有效地重建大厦危机预警系统？
请你以百胜大厦救灾指挥员的身份，思考一下，在危机中应该怎样有效地安排各方面的工作？
请你以第四医院抢救指挥员的身份，思考一下，在协同其他单位进行危机管理工作时，应该怎样统筹安排？
实务训练
三鹿奶粉进了45种不合格奶粉名单。公司高层认为这是“冤案”，以为能很快解决。
在阜阳市疾病控制中心，不出三鹿所料，很快真相大白：当时市里要求中心把检测不合格奶粉的名单上报，而中心由于在第一次检查假冒三鹿产品时有不合格的检测报告，因此阴差阳错，误报上去了。
接着，阜阳市召开新闻发布会，对错误报道三鹿奶粉为不合格奶粉一事赔礼道歉。之后，三鹿公司高层才逐渐意识到事情的严重性：阜阳所有超市、商场，甚至零售店全部停销三鹿奶粉，全国大部分地区从货架上撤下三鹿奶粉。据说，当时一天损失就达1000多万元。甚至有的地方扣留三鹿的经销商，认为他们进假冒伪劣奶粉，是犯罪分子。
三鹿公司立即采取四项措施：第一，扩大现有的营销队伍，提高员工素质；第二，将营销管理延伸到县级，深入农村市场，了解当地零售店及批发市场的货源和销售情况；第三，印制一批宣传材料及三鹿标志，让所有经销三鹿奶粉的零售店张贴；第四，如发现价格不统一或销售假冒三鹿奶粉的零售店，迅速清查。
很快，集团向阜阳市捐助了价值35万元的奶粉，展开危机公关。同时参与捐助的，还有其他八家企业。
请你结合本章的知识，对三鹿奶粉在危机各个时期所做的工作进行分析，指出其优点和不足之处。
