牛根生，1954年出生，籍贯内蒙古。1978年，牛根生成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人；1983年，牛根生任内蒙古伊利集团（原呼和浩特回民奶食品厂）厂长；1992年，牛根生担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁。1999年，牛根生创办内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司并担任董事长兼总裁职务。牛根生获得的荣誉有：“2002年中国十大创业风云人物（之一）”；“中国民营工业行业领袖”；“2003年中国企业新领袖”；2003CCTV“中国经济年度人物”；2004年“中国策划最高奖”。2009年名列胡润慈善榜第4名。
1982年，牛根生进入了伊利，从一名洗瓶工干起，随后逐步升任车间主任，1992年起担任伊利的经营副总裁，1998年，牛根生被伊利董事会免职。免职并没有理由，功高盖主成了唯一的解析。
不甘落寞的牛根生选择了自主创业。1999年1月，蒙牛乳业正式注册成立，注册资本金100万元，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。当时在呼和浩特的一个居民区里租了一间小平房作为办公室，一共只有53平方米，月租金200多元。
蒙牛乳业成立的时候，仅仅在内蒙，以伊利为首的乳品企业就有数百家和蒙牛乳业同在呼和浩特市的伊利集团那个时候已经上市多年，有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润达到8000多万元。而1999年蒙牛乳业刚创业的时候，没有奶源，没有厂房，没有市场，可以说是一无所有。
在乳业江湖的利益格局基本形成的时候，蒙牛乳业的生存空间饱受挤压，或明或暗的算计来自各个角落。有竞争对手开始希望将蒙牛乳业这个初生婴儿扼杀在摇篮中，蒙牛乳业经历了广告牌被砸、牛奶被截倒等事件。面对竞争对手的明刀暗箭，牛根生选择了以退为进的策略。
蒙牛乳业在刚开始的时候很谦虚，打出的广告口号是：向伊利学习为民族企业争气。当时蒙牛乳业对外宣传是内蒙古第二大乳业品牌，第一是伊利。牛根生在不同的场合提及伊利，言辞中总是充满对伊利的眷恋和对老领导郑俊怀的敬意。牛根生的做法逐步赢得更多的同情与支持。
弱小总是容易受人欺，为了谋求快速壮大的机会，牛根生想到了借力资本高手。2002年6月，摩根斯坦利、鼎晖投资、英联投资三家国际机构入股蒙牛乳业。
牛根生同意了国际投行的条件，决定破斧沉薪，背水一战。有了资金支持的蒙牛乳业就像插上了翅膀，在竞争对手的枪林弹雨中，蒙牛乳业迅速成长，从2001年到2004年，蒙牛乳业销售收入从7.24亿元、16.68亿元和40.715亿元人民币跃升至72.138亿元。“蒙牛乳业速度”在中国企业界引人注目。
牛根生凭借他的“牛脾气”终于奠定了中国乳业的半壁江山。
牛根生41岁开始创业，白手起家创立了蒙牛集团，仅仅六年之后他就成为这个行业内的领军人物。这一成绩让牛根生一度成为商界传奇人物，他创造了一个中国企业快速发展的传奇。有好事的人计算过，蒙牛企业的发展速度接近了2000%。
这些并不能让老牛满足，将蒙牛打造成一个世界级的百年企业，永葆基业长青，是深藏在牛根生心中的一个梦想。
2005年，在“品牌中国”论坛上，牛根生以一句“内蒙牛——中国牛——世界牛！”作为演讲结束语，同时这也是蒙牛的“三步走”战略。最后一步成为“世界牛”是蒙牛品牌所追求的最终目标，而前两步——内蒙牛、中国牛则是为达到这一目标打基础、做准备。只有这三步顺利过渡和交接，才能最终成就“百年蒙牛”的宏伟大业。
蒙牛刚成立时在呼和浩特的一个居民区里租了一间小平房作为办公室，一共只有53平方米，月租金200多元。蒙牛成立的时候，仅仅在内蒙，以伊利为首的乳品企业就有数百家，和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集团那个时候已经上市多年，有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润达到8000多万元。而1999年蒙牛刚诞生时，“没有奶源，没有厂房，没有市场，没有品牌”，整一个“四无”企业，它走过了一段非常艰难的道路。为了打开蒙牛的品牌知名度，牛根生团队实施了比附策略，比附于当时逐渐成长为中国乳业第一品牌的伊利，提出“创内蒙古乳业第二品牌”的概念，使得人们开始关注这个新生的企业。
然而，树大招风。“创内蒙古乳业第二品牌”的提出在使人们关注到蒙牛的同时，也引起了同城对手的注意。经过一段时间的高速发展，蒙牛再一次面临严峻的形势——同城对手的非理性打击。蒙牛的广告牌在一夜之间全部被砸，不仅如此，蒙牛的牛奶车还在半路被截，牛奶被当场倒掉。当时牛根生意识到蒙牛还很弱小，不能硬碰硬，于是采取了避免竞争的“收奶三不干”政策。
惹不起躲得起。为了最大限度地保护自己，2000年9月，蒙牛在和林生产基地树起一块巨大的广告牌，主画面为万马奔腾的壮观场面，上面写着“为内蒙古喝彩”，下注：千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业，塞外明珠耀照宁城集团、仕奇集团，河套峥嵘蒙古王，高原独秀鄂尔多斯，西部骄子兆君羊绒……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。蒙牛把竞争对手排在广告牌的首位，这种谦虚的态度减轻了自己受挤压的程度，同时非常巧妙地将当时还是无名之辈的蒙牛与诸多著名草原名牌相提并论，无形中提升了蒙牛在内蒙古人民心目中的知名度。这些经营策略在别人看来犹如神来之笔，但是对于牛根生来说，这既是他在伊利二十多年经验的厚积薄发，也是一种迫不得已的选择。正如他曾对媒体说的：
一个人死了如果还可以重新活一次，那么第二次生命，他肯定能做成任何事情。重新做人不太可能，但是重新做企业是有可能的……21年之后，我又重新从零开始做乳业，我就回过头来想过去经历的那些事情：当时，我每一年都做些什么事情，现在重新来做，做对的事情能否提高效率？那些曾经犯过的错误能否不再犯？这就是熟能生巧、厚积薄发。
但是同样的方针在不同的时期如果一成不变的话势必是行不通的。随着蒙牛已经发展到了一个新的阶段，如果再继续使用“第二品牌”的创意，不仅不能借“第一品牌”的“势”，还会让蒙牛已有的“名”暗淡不少。牛根生及时地修正了宣传策略，大胆地让蒙牛与伊利站在了同一条竞争线上，从“内蒙牛”转向了“中国牛”，开始放眼全国。也就是在这时，牛根生的“中国乳都”想法正式唱响。蒙牛的对外宣传开始在很长时间内使用了这个提法，这就是后来的“为内蒙古喝彩，中国乳都”和“我们共同的品牌——中国乳都呼和浩特”。
2002年，蒙牛成功地获得了摩根斯坦利等知名投资机构的巨额投资，这样蒙牛就进入了超常规的发展阶段。
2003年，蒙牛羽翼已丰满，开始了它冲击“中国牛”的征程。
2004年6月10日，国内销售额增长最快的乳品企业蒙牛集团正式登陆海外资本市场，在香港主板挂牌上市。开盘后，蒙牛股价一路飙升，当天股价即上涨了22.98%。牛根生这样评价蒙牛上市的意义：如今，蒙牛成功上市，它的境外上市是问鼎“世界牛”的关键一步，标志着“三步走”的品牌战略跨入了新阶段。
蒙牛在香港的成功上市，在公司内部造就了多个千万富翁、百万富翁，而就在这个时候，牛根生却捐出了他个人的所有股份，成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第一人”。面对外界的种种争议，牛根生很坦然。他解释说，这样做的目的是为了保证蒙牛能够活到100岁，希望通过这样的机制吸引更多的优秀人才，促进企业进一步发展。
蒙牛乳业集团（中国香港股票编号：2319HK）发布的2006年度财务报告显示，蒙牛2006年销售额比2005年的108亿元人民币上涨了50.1%，增至162.46亿元人民币，而伊利2006年的主营业务收入为163.39亿元，两者已然很接近。而在某些产品上，蒙牛较之伊利更有优势，牛根生要带领还不足10岁的蒙牛成为“中国牛”，这个目标已经越来越近。
牛根生有这样一个原则，那就是凡是跟国家有关的最轰动的事情，不能少了蒙牛。“为什么？这是一个全国的品牌，不仅仅是区域品牌。”牛根生如是说。
“非典”时期，蒙牛曾经给国家卫生部捐了1200万元，有人问牛根生：为什么不直接捐给内蒙古呢？内蒙古也很需要这笔钱。对此牛根生这样回答：
如果捐给内蒙古，可能会有人告诉我，捐给内蒙古不如捐给呼和浩特市；捐给呼和浩特市不如捐给所在的区；捐给区里，只有本区知道，捐给全国，全国人民都知道，这不是既做了好事情，又做了一个好广告。
当然，牛根生的雄心不仅仅是希望蒙牛成为“中国牛”，他更希望蒙牛成为像可口可乐那样的著名国际品牌。2002年，牛根生率高管团队考察香港澳门乳业市场后，对香港之行做了高度概括：我们正在架构中国最长的奶桥，这座桥的起点在内蒙古，目前的落脚点在香港，但它的终点不在香港，也不在澳门，而是在五大洲。
在完成“中国牛”的战略目标后，蒙牛下一步将按照麦肯锡给蒙牛制订的五年和十年计划继续完成“世界牛”的战略目标。
2007年，牛根生为蒙牛成为“世界牛”的目标进行了具体规划，即在2011年挺进“全球乳业20强”。对于这一目标，牛根生胸有成竹：有信心不一定能赢，没有信心肯定是输，我们蒙牛的企业文化确保了蒙牛这几年定的目标一般情况下还是实现的居多。
怀着“2011年挺进全球乳业20强”的梦想，蒙牛已经踏上“世界牛”的征程：与达能合作，强力进入马来西亚市场，结盟NBA。相信，蒙牛通过一步步的努力，最终必将实现其“百年蒙牛”的宏伟目标。随着蒙牛的日益壮大，走出国门、走向世界、称霸中国乳业乃至世界乳业将不再是一件遥不可及的事情。
曾经有一位哲学家讲过：人生专攻一点在某一方面做出成绩，就算是成功。这话十分富有哲理。大千世界，事事可做，人生苦短，总不能样样皆精。故此，老子也讲：有所为，有所不为。其意思更明白不过，要做好一件事情，首先是要有所不为，集中精力专攻一个，才能够做到有所作为。
世界级的投资大师巴菲特，他看好可口可乐、吉利公司和华盛顿邮报，并且一做就是二三十年，他的专一投资为他带来了丰厚的回报。巴菲特成功的秘诀，就是长期持有优秀企业的股票。巴菲特说：我最喜欢持有一只股票的时间是永远。
作为蒙牛领跑者的牛根生有几乎相同的观点：
我们在设计阶段非常注重我们的专业化，不走多元化。罗兰贝格（著名咨询公司）总裁说：“一个普通人集中于最有效的一点，将比一个在无数处分心的天才更容易获得成功。”我们将这个当做至理名言，当作我们的战略保证。外国人三代做一件事，中国人是一年做三件事。我们到外国看，三代人养牛，加起来有100多年还在养牛，还在做奶业，所以人家容易成功。而我们什么东西快做什么，什么东西好听做什么，所以最后乱了。所在这方面我们要有战略。
我这辈子没离开过“牛”，姓牛，养牛，做牛奶，卖牛奶，一辈子实际上只做了一件事。
老牛是一头非常聪明的牛，的确，资源不是无穷无尽的，资源一旦分散，不能被集中利用，很可能就会出现问题。美国500强的前十名里有石油公司、汽车公司、零售公司、金融公司、技术公司等。然而，只有通用电气公司（GE）一家是多元化发展的企业。GE是搞多元化的“老大”，但它最后还是把一百多个行业清减成十几个行业。GE走的是一步一步发展的道路，比如做灯泡做了二十几年，市场份额做到百分之九十几后，才做下一个产品。下一个产品不是一下子蹦到网络或是金融上去，而是机电、电机之类的相关产品，也属于“专业化”范畴。牛根生说：
这8年来，无数的人向我“劝谏”过，一会儿有人说这个产业好，一会儿又有人说那个产业好……面对一切诱惑，这一阶段我们坚守乳业，不为所动。
遍览五大洲，世界上大凡成功的企业，80％以上都是以一业为主。在我们乳制品这个行当里，每个产品都有一个世界500强的巨匠在做，例如，牛奶有帕玛拉特，奶粉有阿拉·福兹，酸奶有达能，冰淇淋有和路雪……你如果什么产品都想做，那么，就意味着你要同时与很多个世界冠军对打；对抗一个犹恐不胜，何况是对抗多个专业化对手？
