这是因为，企业间的工作是分主次的。如果中层管理者能够判定哪些工作可以授权给下属完成，不但能减轻自身任务，也使下属能力得到充分发挥，久而久之就会提升整个团队的核心竞争力和效率。
但对于授权而言，要不要放下决策权，取决于决策的紧迫性和员工的成熟度。面对一个缺乏经验和技术的下属，中层发布的指令当然越细致越好，无需考虑给予过多自由发挥的空间。相反，面对一个技术纯熟、经验老道的员工，中层只要向其提建议、点到为止就好，表明想要的结果是什么，其它交给员工处理，这样的员工往往能在提交结果时给你一个惊喜。
总之，明确哪些工作针对哪些员工可以授权，是中层管理者提高自身决策及授权能力的必经之途。
一、原则
无论下属是否成熟，中层管理者在授权时都必须向表明：
期望目标是什么？
要达到的结果是什么？
有哪些完成的标准？
完成的时限是多久？
可以提供哪些支持？
最终授予哪些权力？
管理学中将授权划分为A、B、C三个级别：
A级——决策级——任务授权员工自己决策，执行，回报。
B级——咨询级——主管提出建议或寻求建言再决策，执行，回报。
C级——指导级——主管做出决策然后员工执行，回报。
另外，中层管理者将任务交给下属之后并不是一走了之，无事可干，要及时监督进度，随时纠正工作中的不足和指明下一步发展方向。
二、不要授权
1.人事或机密事务不要授权
企业内部诸如晋升、评估、开除等人事调动等问题，通常属于敏感问题，而且对于决策者而言通常是一个艰难的决定。
所以，如果内部有一些需要保密的人事问题，那么这个工作就应该是中层管理者自己的，就不可以随意授权给下属。
2.制定政策事务不要授权
中层管理者可以将一件事在政策制定的范围内授权，但这并不意味着就可以将实质性的政策制定工作也一并授权。
制定政策属于决策者的工作范畴，而下属则是政策的执行者。所以，倘若把制定的任务交给他们，一来由于其对公司内部问题了解不透彻而做无用功，二来可能导致越权行为的发生。所以，中层管理者决不可将实质性的制定内容授权给下属。
3.危机问题不要授权
无论是企业还是内部的团队，危机都会随时随地、不可避免地发生。而一旦发生危机，作为管理者首先要挑起这个重担，积极寻找解决方案。你可以将解决方案让下属去执行，但绝不可以将危机问题直接抛给下属去解决，否则这便不是授权而是推卸责任。总之当头时，不要忘记中层在企业中的“领头羊”作用。
4.员工的培养问题不要授权
作为企业中层，你的主要职责就是要培养直接向你负责的员工。换言之，中层管理者的职责是去创造使下属在和你共事时能使他们自己得到发展的一切有利条件。你的下属应该在他们的成长和发展过程中得到你的认可和帮助。很多时候，他们依赖于你的判断、经验以及你对组织和它的需求来展开各自的工作。所以，中层只要明确，这是你的职责，而并非你该授权的工作。
5.老板让你你亲自做的事情不要授权
身为企业中层，你的员工直接向你负责，而你直接向你的老板负责。当老板让你亲力亲为一件事情时，他很可能有自己特殊的缘由。即使你认为将这件事授权于你的下属也未尝不可时，也应该先和你的老板打好招呼，商量后再定夺，而不要自己自作主张，一锤定音。
弄清楚老板让你执行的理由，否则，错误的授权就会导致你与你的上级间关系愈趋紧张，所以一定要弄清老板的要求。
记住，以上关于什么该授权、什么不该授权的建议只是中层管理者授权的基本原则，而非一成不变的定律。当你要授权一项任务时，应该以此作为是否授权的标准，但绝非完全恪守。毕竟，凡事都有特殊情况。例如，你拿到一项适合授权的常规任务，但是立刻就要完成，你没有时间去布置、培训下属工作，那就要自己完成。
另外，对于哪些工作可以授权也不必过于小心翼翼，利弊想当时，就要大胆地授权，只要做到及时、有效地监督，就可以达到事半功倍的效果。相反，如果担心下属做不好，这时你就可以多参与其中，少授权给下属，但是不要停止授权。
总之，企业中但凡那些优秀的中层管理者都是善于授权的人，多多寻求授权的机会，别让授权阻碍了你和员工的发展。
【管理践行】
1.日常和必须要做的事情可以授权
很多工作你已经做了无数遍，它们只是企业例行某项规定的必要流程上的工作。你对这样的工作存在的问题以及所有操作细节都了如指掌，那么，这便是你应该且最容易授权的工作。因为你熟知它们的工作流程，所以很容易便能向下属交代清楚，无需培训的时间，把这样的任务委托给下属执行，你才有更多的时间执行更高端、更难的任务。
2.专业范围内的事情可以授权
企业之所以需要优秀的管理者，其实是需要一个人帮助企业寻找做适合事情的人。
大多数管理者都无法驾驭企业所有技术领域的工作内容。虽然你是一名管理者，但你会在法庭上当辩护人吗？不可能，除非你曾学过律师专业。你会给别人做手术吗？不可能，除非你曾学过医学。
同理，企业要想进步和发展，就一定会涉及多重领域的不同工作，为此，你必须挖掘并使员工发挥自己的特长。
如果你的下属里有一个算数高手，那么便可以将所有报告中与数字相关的问题授权给他；如果你负责一个新的文字处理系统项目，你可以自己研究，也可以将其授权给其它电脑程序员。总之，管理者应避免自己患上“超人综合症”，让擅长的员工做适合的事情，充分利用起他们的才华，而将你的宝贵时间应用于其它事情上。
3.与“职业爱好”有关可以授权
当老板下达一批任务时，很多中层管理者总是先挑一个最有趣味性，自己最喜欢的工作留给自己，而把其它枯燥的工作留给下属。殊不知，在为自己保留工作时首先应该认识它们的特性：
虽然把最感兴趣的工作留给自己看上去是合情合理的，但是正因这些工作让你流连忘返而不足以体现你所付出的精力与价值。况且，很可能有其它人比你更胜任、适合这份工作。
4.与发展机会相关内容可以授权
作为企业管理者，你的首要任务便是让下属尽可能获得自身发展的机会，而在安排各项工作时也应秉着这一原则。
换言之，授权应该是有选择性的。当你了解了某些任务能帮助下属发展获得的价值时，再给予特定的人发展的机会。很多大企业的老板之所以会给中层管理者不可以授权的内容限制，但其实归根结底是中层管理者授权不足或授权过多造成。因此，中层只有掌握了哪些工作可以授权，才能为下属和企业打开更广阔的天空。
5.选对人做对事要领
【管理之道】
一个优秀的中层是很少坐在办公室里指挥工作的，常常外出约见客户甚至陪老总打球。但他们的团队业绩却丝毫不会因此受影响，企业中大大小小的业务依然像上了发条的时钟一样有条不紊地进行着。
但有的中层却看上去每天都忙忙碌碌，甚至“两眼一睁，忙到熄灯”，一年三百六十五天，每天都忙得四脚朝天，恨不得自己可以分身乏术。在现代企业管理中，如果中层还是靠力气解决问题，那么，思想就太落伍了。从某种意义而言，是因为管理者没有选对人做对事，而大部分的事都由自己来承担，必然导致付出再多精力也会感觉时间有限。
所以，企业中层应该管好该管的事，放下不该自己管的事，而选对人做对事就是有效途径之一。
要知道，面对着企业中越来越复杂的经济、科技和社会协调发展的管理，即使是超群的领导者，也不能独揽一切。领导者的职能已不再是做事，而在于成事了。所以，必须在接到一项任务时，先选对人并向下属授权，才能事半功倍地做对事。
一、问题
中层管理者在向员工授权时，有这样几个需要注意的问题：
1.在时间允许情况下，对授权者进行周密的考察，争取将权力和责任授权给那些最合适的下属。
2.“视能授权，因事择人”，授权时要以被授权者水平的高低、才能大小为出发点。
3.授权过程中，必须使被授权者明确所授事项的目标、任务、和权责范围。
4.一般绝对不能越级授权，只能对直接下属授权。否则会造成管理层与部门之间的矛盾，使自己陷入被动局面。
5.尽量将被授权者感兴趣，乐于完成的工作授权给他，让授权的过程变成双方建立相互依赖关系的过程。所授的工作量也应以不超过被授权者的能力和体力所能承受的负荷为底线，授权也要给对方留有余地。过度授权只会造成对方不满。
6.涉及组织目标、决策、方向等全局问题的，不能轻易授权。应同最高决策层商量后顶多，并向有关部门提出具体议案。
7.尽全力支持被授权者的工作，而被授权者能够独自解决的问题，授权者则尽量不予干预，或作决定、发布指令。
8.不属于自己权力范围内的事不能授予下属，否则势必造成组织机构的混乱，争权夺利、越位等严重后果。
不越级，不错位，不揽权，不事事包揽，不一竿子插到底，才能管好自己的人，选择对的人，做好对的事，如此一来，中层领导才会轻松而游刃有余地驾驭企业的工作。
总之，领导者把目标、职务、权力和责任这四项主要内容分派给合适的员工，并放手让他们工作，充分信任他们，是中层在企业选对人做对事的要领。
二、好处
企业中，你的员工就是最伟大的资源。卓越的中层管理者，通常都有一个不寻常的认识，即尊重和珍惜每个人的存在。
所以，中层要想站得更高，看得更远，就要做一个球队的教练，把每个队员都放在最合适的位置上，给他们一个清晰可见的目标，并适时地激励他们执行，从而使他们发挥最佳的作用。
一句话：选对人，做对事，你就已经成功了一半。这样做的好处是：
1.可以激发下属的工作热情，增强其责任心，于无形中提高工作效率。
2.可以把中层自身从琐碎的事务中解脱出来，而有更多的时间处理工作中的大问题。
3.可以充分发挥下属专长，弥补中层管理者自身才能的不足。
4.可以提高下属综合素质，增长下属的能力和才干，有利于培养干部人才。
【管理践行】
1.避其短，取其长。
金无足赤人无完人，任何人都有长处和短处，如果管理者在授权时，只看到下属的短处，那他就有可能由于担心他做不好工作而对其加倍操心，与此同时，下属的工作勇气就会降低，能动性也无法充分发挥。相反，如果管理者能够着眼于下属的长处，那么他就能对下属放心大胆地任用，当下属获得信任后，其办事效率自然也会大大提高。
这是因为，当员工缺乏工作上的勇气时，其做事的成功率就会大大降低，在企业中也不会有多大发展空间和希望。所以，身为中层管理者，不妨先用七分的眼光去看下属的长处，再用三分的眼光去看其缺点并循序渐进地培养和纠正，以建立自身对下属的信任感。
2.授权力比交工作更重要。
中层管理者在确定工作目标后，需要交给下属去执行。那么，就有必要将工作相关的权利授权给下属，而不是只交给工作内容。要知道，当你授权给下属执行时，你就是委托人的身份，将工作委托给下属去干，这一点并不难，这相当于是在为自己减少麻烦；而将权利授予员工，则不那么简单，因为这意味着削弱自己手中的权利，将更多的权利交给下属。
好在，多数中层管理者都深知职、责、权的不可分离性，因此在授权过程中总是表现得干的干净利落。
总之，身为企业领导者，中层应该使自己成为一个明白人，把权力愉快地授予能胜任的下属。但是，所授的权力并不是不着边际的。
管理学中的授权讲究两权：对有关的人可以发号施令，让其做特定事情的——发令权；即员工对有关问题包括人事任免可以作出决定的——决定权。
如此一来，下属也会感到上司对自己的信任和期望，为了不辜负这种期望，就会一心一意地去努力执行工作。
3.简单明了交代工作目标，不另交代琐碎的事情。
很多管理者在授权某项工作时，明明已经讲完了内容，却还是会交代其它琐碎的周边事宜，这往往令被授权者很不痛快，认为上司总是“多此一举”。
