抓典型树新风
当一个组织陷于无序状态，主管的命令无法产生效果时，该怎么办？
此时，不妨针对整个组织进行“苏醒疗法”。方法之一便是痛斥一个特定的资深人员。此即“牺牲个别人，拯救组织”的抓典型的做法。
因为，如果责备整个部门，将会使大家产生每个人都有错误之感而分散责任；同样地，大家也有可能认为每个人都没有错。所以，只惩戒严重过失者，可使其他人员心想：“幸亏我没有做错”，进而约束自己尽量不犯错误。而且，如果受指责的对象是具有实绩的资深或重要干部，其效果必然倍增。因为部门内紧张感提高后，每个人必会心怀愧疚地自责：“他被责骂是因为我们的缘故！”如此一来，部属们各自庆幸而不已，并且一定会加倍努力工作；组织则自动回到有序的状态。
总之，身为上司者若是指责小职员，则可能使此人的自尊心受到严重的伤害；但是，如果受指责是肩负重担的部门主管，由于他常能确认自己的位置及被指责的原因，因此对他并不会造成严重的伤害。
当然，这并非鼓励要在部门内，无中生有或捕风捉影地找某人的麻烦。只是在任何企业单位，均需要通过刺激资深入员，来使全体人员具有蓬勃的朝气，进而达成组织的目标。所以为了整顿组织内部涣散的士气，有时不妨刻意制造一点紧张的气氛，大胆地牺牲一员大将。
杀鸡给猴看
领导手下如果不是一个下属在你面前为所欲为，而是一群——这时你该怎么办呢？不妨杀鸡给猴看。
有的领导面对这种情况往往不知如何是好，想杀鸡给猴看却又怕犯了众怒，如此犹豫不决，反而有姑息养奸之嫌！
如果有一件事可以很明显的看出是李某的过错，同事认为领导应该会对他发相当大的脾气。然而领导却只是对李某说：“要小心一点。”便原谅了李某的过错，为此大家颇感失望。不难想象此时同事一定会议论纷纷：“为什么领导不生气？”“我做错时被他骂得好惨！”“领导说不定欠了李某什么！”“领导可能不明白什么叫做‘责任’！”
你一旦采取温和的做法，那下回王某失败时，也就无法批评他了。渐渐地你的刀口越来越钝，最后你会落得谁也不敢骂的下场，而无法继续领导下属。所以在需要批评时，就必须大声地批评才行。
在众人面前批评某个下属，其他的下属亦会引以为诫。此即所谓的“杀一儆百”。
其意并非真的处罚一百人，而是借由处置一人来使他人反省。
当场被批评的人，宛如是众人的代表，并不是一个很讨好的角色。在任何团体中，皆有扮演批评角色的人存在。领导通常会在众人面前批评他，让其他人心生警惕。这是一个非常有用的方法。
这个角色绝非每个人皆能胜任，你必须选出一个个性适合的人。他的个性要开朗乐观、不钻牛角尖，并且不会因为一点琐事而意志动摇，如此方能适合此项任务。
你应避免选用容易陷于悲观情绪，或者太过神经质的人。若错误地选择了此类型的下属，往后将带给你更多的困扰。
虽然你只能对自己的下属批评，但有时你也会遇到必须批评其他单位的职员的情况。这不仅越权而且违反公司的准则，然而相信亦有例外的情形。
某家百货公司的营业部主任，平时即对采购部科长的应对态度太过懒散颇为不满，但由于对方的身份是科长，因此无法当面予以指责。虽然这位主任曾经与自己的领导——营业部科长讨论过，然而由于领导是位好好先生，因此无法得到任何解决的方案。
就在思索如何利用机会与对方直接谈判时，分发部的某位职员因未遵守缴费期限而发生问题。
营业部主任便借机大声批评那位犯错的职员。他特意在采购部科长面前批评：“不是只有今天，这种情形已经发生过许多次了。”
此时采购部科长并未表示任何意见，然而弊端在不久之后便改善了。
此项技巧简单地说，就是采取游击战术，若对敌人采取正面攻击时比较麻烦，但是若你本身有理，就不会觉得那么可怕。遇到形式上的反攻时，你只需稍微转一下身便可反击。
对于无法与其正面争吵的人，若企图使其认同你的主张，则上述的方法不失为一则妙方。
领导借由批评下属的行为，亦能转换为本身的警惕。你在批评下属“不准迟到”时，自己绝不可迟到。当你批评贪杯的下属时，自己也不可有贪杯的情形发生。
借由对下属的批评，而受益最多的人或许是自己。因此，你更不应该错失良机。你必须谨慎地选择批评的机会，并且好好珍惜被批评的下属。
只有招募员工时才奉承阿谀，并且举办各项迎新活动，一旦确定他们成为正式员工后，便突然变得冷漠、严苛的这类阴险狡猾的公司并不在少数。
新进职员由于沉迷于刚进公司时的欢愉气氛，以致对往后的工作气氛容易感到失望。若又遭到领导责备，情绪必定会跌至谷底。然而亦不能因此而娇纵下属。
例如，有次领导必须批评下属陈某。然而他实在无法拉下脸来，便想尽方法使陈某反省、改过。
他做每件事都刻意妨碍到陈某的工作，他认为由此，陈某的行为应该便会改善。事实上，这位领导的做法毫无意义，无论对其本身或陈某来说，这都只是不愉快的经验而已。
谈红脸时不妨红脸，该白脸的时候，也不妨扮扮白脸，让下属看看你的不可触犯的一面。
枪打出头鸟
有些员工由于自恃有一定专长，或自知公司内很难找人替代他的工作，或自恃与公司大客户关系良好，往往难以管束，对公司规章视而不见。
遇到上述的情况，首先要弄清楚该员工对公司的重要性，他的专长是否难以替代？他与客户的关系有否涉及私下的利益？假如他真的暂时无可替代，公司没了他又会受到损失的话，不妨暂时容忍他。最好私下找机会和他谈谈，了解一下他不听话的原因。是否公司有什么不对？或是同事间有心病？了解到原因自然可以对症下药，公司也不想随便损失一名有用的员工。不过，有些时候，是员工本身的骄傲自满作怪，满以为公司没他不行，所以气焰嚣张。如是这样，最好安排下属接替他的工作，并物色适当的员工。不过这措施在时机未成熟前，最好别让他知道，可以鼓励他多放假，好趁机要他将工作交给别人。同时，又可借升职为借口，要他培养一些接班人。
必要时，可用几个人来分担他的工作，至于客户方面，则要由高层方面着手，努力加强相互间的联系。其实在商言商，只要双方合作顺利，客户是不会轻易跟员工“跳槽”的，客户和某一员工关系好，只是想工作方便些而已。
只要一切准备好，不妨立即把他解雇，尽量减少他对公司的坏影响，同时向其他员工解释解雇他的原因。假如这人一直恃功专横，员工也会庆幸公司能把他解雇，这对鼓舞士气也有帮助。
不要妥协
作为领导人决不能心慈手软，尤其对于下属中的狂妄之人要采取强硬的管理手段。它包括下列原则：
1.大多数狂人虽然行为清正，但由于其破坏力巨大，因此绝不意味着对狂人也要心慈手软。2.狂人得势便会张牙舞爪，飞扬跋扈。没有关系，好戏放到后头，让他尽情表演。当他高兴时放松戒备，露出破绽和马脚时，狂人自己创造有利条件。
3.对狂人保持警惕，早做准备。即使让狂人猖狂几天也要警惕。如若让他猖狂起来后，却无计可施，那就成了玩火自焚了。要保证领导者能够在适当时机将其制伏。
抱有不满情绪的雇员有以下几种：
1.有实力但没有得到自己希望的地位，因此而产生不满。
2.能力一般，但认为自己工资不高的人容易产生不满。
3.没有能力，但嫉妒心极强的人容易产生不满。
老板应当有思想准备，根据上述三种人采取不同的对策。
老板必须对这些有不满情绪的人给予足够的重视。因为，他们能涣散整个集体的士气。
还有一种人，老板也应当引起特别注意。那就是“要求权力型”的人。这种人很有煽动性，也能够搅乱人心。
事实上在现实生活中，有很多有实力的人没有获得应有的地位，或者由于竞争者太多而无法全部满足。
没能升级，当然人们心里会不满。有些人还会不断地写辞职报告。而且，他们还会对其他人吹嘘说：“我这样有能力的人如果辞职的话，对公司将是一大损失。此处不留人，自有留人处。”
对于这种人，干脆对他们说：“你要想走就赶快写辞职报告吧。否则就好好在这里干下去，今后还会有很多机会。”千万不要迁就他们，更不能向他们妥协。
对那些没有能力还爱到处说风凉话的人，给他们委派一些艰难的工作，也许他们就会因此而闭口不言了。
打掉“小圈子”
反对派总是好连成一个小帮派，与领导做对。作为领导的你应该怎么办呢？最好的办法是拆散反对派的小圈子，使其不能形成气候，把它消灭在萌芽状态下，消除这些人的依赖心理，使其之间产生竞争，对企业以及领导都会产生良好的效益，领导的领导能力也随之展现在上下级面前了。
在大学任教的教师，常有与回国的留学生交谈的机会。当听到他们谈及国外生活的情况时，总不免感到遗憾。
因为大多数的留学生虽身在国外，却常与本国留学生聚在一起，形成小圈圈，不懂得利用国际交流的渠道，使自己学得更多。这种情况无异于参加旅行团到国外观光旅游，实属可惜。这种情形出现在学生时代尚情有可原，若走向社会之后，仍出现相同的情形，则对每个人的成长是毫无帮助的。
不难发现，许多来自同一地区、同一所学校、同一时期进入公司，或具有其他共同点的下属均倾向于在公司内形成“小圈圈”。他们中午共进午餐，假日共游，平常更是有事没事便聚在一起。
事实上，此种伙伴意识只会加深依赖心理，无法在工作上产生紧张感。在这种情况下，每个人的自律神经必然受到阻碍，对于企业单位而言，亦只会产生负面影响。
所以，公司领导应及早设法解除下属形成的“小圈圈”。
清除这类现象最有效的方法莫过于将彼此的依赖心转成为竞争心。例如，指导工作时可采取个别教导的方法，让其他的人员担心：他究竟在学些什么？或是在分配工作时，刻意对小圈圈内的人员分派不同的工作；有时更不妨以强迫的手段，只准个别下属外出午餐；或将能力相当的人员拿出来相互比较。如此一来，必可增强他们的竞争心。
无疑的，一个人一旦有了竞争心，必能产生强烈的向上之心，而身为领导者正可利用这一时机达到公司的目标。
擒贼擒王
企业中反对派往往会形成一个小团体，领导对付这些反对者，应擒贼先擒王，打击领头的，做到杀一儆百的作用，使其今后不敢兴风作浪。
“打人不打脸，骂人不揭短”。
人总难免会做些傻事，做些错事。谁也难免有些是是非非不愿被人提及。
与君子相交，揭人短处，掀人伤疤，令人寒心，可恶。
与人小相处，巧妙揭其短处，翻翻旧账，以牙还牙，痛快。
巧用揭短之言，对付小人之举，会使对方暴露无遗。
一般来说，小人比别人更“敏感”，行为可耻却又最怕人说“可耻。所以，小人更怕被人揭短。
一般人们会认为，小人卑鄙无耻，什么都不在乎，不会顾惜什么脸面的。所以，即使揭短也不会使小人难堪。
但我们忽视了一点，小人怎样才能骗取别人的信任呢？小人的主要特征是什么？
虚伪和狡诈。
小人也必须伪装好自己，给自己一个人所共赏的虚假外表。都知道“小人”两字不写在脸上，小人是靠交往以后才看出来的，这至少说明小人给人的第一印象不比别人差，甚至更好。小人要让人感觉容易亲近，只是这种亲近不能久长，小人是有目的而假装亲近、友善。
知道这一点，我们即可照方抓药，对症下药。撕碎他的伪装，让小人丑恶的面目尽露于外。打碎其外金玉，且看其中败絮。小人便自然而然失去了“丑恶灵魂的避难所”。
掀起小人的面纱，让大家都看看他的真实面目。揭去小人的遮羞布，给众人展露小人可憎的灵魂，小人何以骗人？
大千世界，小人种种。不同人应采用不同的战术，不能一概而论。这里我们虽列出几种方法供你参考，但毕竟不能完全包括，放之四海而皆准，还需要在实际生活中细心揣摩，善于随机应变，因地因时因人制宜，具体问题具体分析。
作为领导，接触人多，遇到的小人也就多。如何在小人中获取足够的利益而不失其身则尤显重要。但有一条最为根本，那就是要击中要害。
“擒贼先擒王”，“射人先射马”方出奇制胜。
巧扮黑白脸
下属犯错是难免的，领导怎样去对待呢？那就要批评改正。批得轻，难以改正；批得重，容易形成对抗。给领导的好办法就是表演一场黑白脸的批评戏。
独角戏难唱，如果另有一个人配合，一搭一唱、效果必定很好。
例如，领导严厉斥责一名年轻下属时，领导的助理可以悄悄地将这名职员拉到另一个房间，扮演母亲的角色，告诉他：“领导是希望你将来能……”；如果觉得言过其实的话，也可以在后面加以叮嘱，以免其自满自大产生任何疏忽。
所以领导一般扮演黑脸，对部下大而化之，强悍一些，而助理则应心思细密，缓解矛盾，从中调停，演一个白脸，这样，才能一起唱好这出戏。
有些领导妄自逞能，一个演两角，一边称赞，一面叱责，结果弄得部下丈二和尚摸不着头脑，自己也弄得里外不是人。
在一般公司中，若要有效地进行赏罚，也必须由两个人来担任两个角色，合作来完成，不可奢想一人占两角。
因此，领导要相机而动，掌握技巧。
（1）当下属不愿认错时，决不含糊。
批评斥责的目的是使部下改正缺点，以后不再重犯。所以对不愿认错的部下，一定要严加斥责，让黑脸占主角，白脸迟些上场，因为对这样的部下，要先挫其傲气，否则白脸过早上场，他还以为是援兵到了，更加不悔改了。
（2）对认错态度好的部下，点到为止，让白脸唱主角
对待下属，切不可伤其自尊心，损了面子。脸皮薄的部下，不可过于严厉，点到即止，让白脸发挥更大作用。
（3）你所选的白脸一定要可靠，配合得当才行
白脸的作用很关键，如果他信口开河，其后果不堪设想。
聪明的、有能力的领导，在下属出现失误时，懂得站在下属的立场上为他们排忧解难，当他们的挡箭牌。
批评他人必须掌握度，不能突破对方的心理承受能力。因为批评的目的是指出错在哪里，不是为个人出气，把他人整垮。批评者只是充满善意地向他人进忠告，忠告固然应该深刻，刺激信号应到位，力争让对方认识到过失的严重而幡然悔悟，但忠告必须使人能够忍受痛苦、自责、羞愧的折磨而不致于伤害自尊心。
