1974年下半年，全公司所属工厂2/3的员工共67.5万名暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%~98%作为生活费。
这项决策对日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种忧患意识。
1975年1月，日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了忧患意识。
同年4月，日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司便产生了忧患意识，产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识。
日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力工作，都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。就这样，在忧患意识的诱发下，全体员工共同努力，公司取得了令人十分满意的业绩。1975年3月，日立公司的结算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1/3。而实施忧患意识管理之后，仅仅过了半年，它的结算利润便翻了一番，达到了300多亿日元。
企业管理者在企业发展过程中，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，适时地制造危机，利用危机去攻击它、刺激经、克服它、战胜它，对企业的发展来说，不失为一个好事。危机虽然可怕，但却是让员工展现自我、挖掘员工潜能的最有效的武器。
每个企业在生存和发展的过程中，会遇到诸多因素影响乃至干扰企业的正常运营，这些因素共同构成了企业经营中的风险因素。面对风险，有的企业遭到失败，但有的企业却把它转化为企业的发展动力，让它激励员工的士气，增强他们的义务感和责任感，调动每个员工的积极性，催其奋进，促其创新。
作为企业管理者，该如何打造企业的危机意识？如何把危机意识灌输给手下的员工，共同应对危机局面呢？
危机管理的具体方法有以下四点：
（1）必须将目前的危机状况告诉企业全体职工，目的在于使员工有大难临头的危机感。
（2）必须有不战必亡的表示，断绝员工的其他念头。
（3）激发员工的情绪，使大家无所畏惧，同时也便于大家能齐心协力，爆发出潜在的超常能量。
（4）寻找危机突破口，将力量集中于此，让大家憋足了劲，一旦爆发出来，定能突破难关。
美国技术公司在打造、灌输危机意识方面可谓独树一帜。总裁威廉·韦斯认为，如果一位企业管理者不能向他的员工们灌输危机意识，表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。
为让那些认为身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来，他在公司上层推行“末日管理”计划，启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名在其位不谋其政的高级管理者的职务，以警示高层人员：如果你在位置上感觉很舒服，很快就会有人要觊觎你的位置，分享你的“午餐”了。
对于一线员工，威廉·韦斯广泛宣传“由于某些小单位忽视产品质量，导致失去用户的危机”。他一再提示员工，如果不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。让他们知道公司是在激烈竞争中生存的，不进则退，退则一败涂地，从而使危机意识贯穿整个公司，推动公司发展。
事实一再证明，危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性、挑战性和创造性的危机制造以及危机解决，可以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。
不能未雨绸缪地做好应急准备
市场经营环境更复杂，企业发生危机的概率也增加。如工厂出现工伤、死亡、失火、爆炸、被媒体曝光不合格；企业突发交通事故、金融机构突遭抢劫；企业财务卷款潜逃；税务部门突然拿住企业逃税、避税的把柄；商标域名突然被人抢注；进出口突遇合同诈骗；等等。因此，应急管理成为企业安全保障的坚实屏障。
应急概念是对应于特重大事故灾害的危险问题提出的。危险包括人的危险、物的危险和责任危险：人的危险分为生命危险和健康危险；物的危险如威胁财产和火灾、雷电、台风、洪水等；责任危险是指产生于法律上的损害赔偿责任。
要想做好应急管理，企业管理者须从以下7个方面下足工夫：
（1）将应急意识贯彻企业管理的各个环节，是做好企业应急管理工作的前提，所以，首先要树立应急的意识，将应急管理和企业管理的各个环节紧密地结合起来。尽管风险是无处不在、无时不有，但是只要企业有风险的意识，做好应对风险的准备，防患于未然，许多事故是可以防止的，或者出了事故以后可以减轻它的损失。
（2）提前制订好完善的应急预案。完善的应急预案指面对突发事件，如自然灾害、重特大事故灾害、环境公害及认为破坏的应急管理、社会、救援计划等，它一般应建立在综合防灾规划之上。完善的应急预案应包括以下几个重要的子系统：完善的应急政治管理指挥系统；强有力的应急工程救援保障体系；综合协调、应对自如的相互支持系统；充分备灾的保障供应体系；体现综合救援的应急队伍等。
例如，2004年2月5日晚7时45分，北京市密云县密虹公园举办的密云县第二届迎春灯展，因一个游人在公园桥上跌倒，引起身后游人拥挤，由于没有制订应急预案及疏散避难对策，造成踩死挤伤游人特大恶性事故，致使37人死亡，37人受伤，而被列入2004年十大灾难事故之首。
如果企业的应急预案做得好，可行、科学，预案规定的各项内容得到很好的落实，那么就可以做到有效地预防。大家可能都会有一个体会，一个最差的预案也比没有预案要好几百倍，有一个预案，脑子里就会有这个概念，再加上平时经过演练，一旦事情发生以后，你就可以做到临事不乱，不然的话就摸不着头脑。一个好的预案是多少个企业、多少年经验的结晶，有的是用血的代价换来的，所以，在做预案的时候，既要总结自己的经验，还要总结别人的教训来制订好自己的预案。如果没有预案，事情发生以后又处理不好，到时候后悔就晚了。
（3）企业的预案平时要做到专兼结合，这是企业应急队伍建设的有效形式，企业要有专业的应急队伍，小企业也应有兼职的应急队伍。各个企业平时根据自己的特点，在容易发生事故的方面配备自己的专业队伍，要懂业务，要懂技术，要懂处置。同时还要有兼职，因为企业不可能像国家养军队那样平时什么事都不做，一个岗位应有多种职能，这样在事情发生以后第一时间就能够做到有效的控制和处置。
（4）先进的科学技术包括方法、装备、器材，是应急管理工作的保障。因为有些企业是搞研究的，对应急管理的一些方法、方式、体制要进行研究，处置突发事件还要有针对性，增加投入，置办一些必要的设备、处置的装备和防止的装备。化工的、污染的事件，没有专业的设备不但无法保护人民群众，连应急人员的安全都无法保护。企业搞救援，既要保护事件的对象，也要保护好救援的人员。
（5）认真做好隐患排查、监管工作，特别是各类生产经营企业都要针对生产经营场所、危险建筑物以及周边环境等，认真组织开展事故隐患排查监管工作，落实安全保障措施。要切实加强风险管理、重大危险源管理与监控，认真做好事故隐患排查整改工作。对重大事故隐患要采取停产、停业整改或停止使用等措施，防止发生突发事件。对重大危险源应建立登记建档制度，加强事故灾难预测预警工作。要定期对重大危险源和重点部位进行分析和评估，对可能导致生产事故的信息要及时预警。重组改制企业要特别重视矛盾纠纷的化解和其他影响社会安全稳定的隐患排查工作，防范发生群体性事件。
（6）企业应加强应急管理培训和宣传教育工作。要将应急管理和应急救援培训纳入企业教育培训体系，进一步加大教育培训力度。要加强培训管理，提高培训质量。要加强对从业人员的应急救援培训，特别是要加强重点岗位人员的培训，提高现场应急处置能力。
（7）武装法律武器，企业会在市场上遇到一些知识产权被侵犯、商品被恶意替换引发危机等，这就需要企业有一个健全的法律保障体系，能够在最短的时间内捍卫自己的权益，维护企业的形象，因此，这个法律武器不可不用，且必须要用得好、用得及时。
企业管理者应高度重视并切实做好企业应急管理工作。加强企业应急管理，是企业自身发展的内在要求和必须履行的社会责任。管理者应全面做好企业应急管理工作，提高事故防范和应急处置能力，避免和减少事故造成的人员伤亡和财产损失，抓紧制定完善相关制度措施，健全企业应急管理长效机制，为企业赢得一个安全有保障的发展环境。
控制危机不够“快”、“狠”、“准”
倘若由于危机防范措施不力，危机确实发生了，那么应当怎样做呢？是否要多方论证、深思熟虑后再作决定？其实，应对突如其来的危机，关键在于“快”、“狠”、“准”。
1．快
当危机出现后，一定要抓紧时间，一旦事态扩大，将很难控制。因此，要立即调查情况、制订计划以控制事态的发展，对危机作一个全面的分析：危机产生的原因是什么，内因还是外因？危机发展的状况及趋势如何？受影响的公众有哪些，他们可能希望通过什么方式予以解决？这些问题是企业采取补救措施的直接依据，必须弄清楚。而一旦找出危机产生的原因，就必须立刻制定相应的对策。
2．狠
如果是内因就要下狠心处置相应的责任人，给舆论和受害者一个合理的交代，同时也是向公众和企业内部员工展示拯救危机的决心；如果是外因则要及时调整企业战略目标，重新考虑企业发展方向。
3．准
在危机发生后要时刻与新闻媒体保持密切的联系，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，由其广而告之。当然内容一定要真实、准确。只有公布真相后，才有可能避免公众的各种无端猜疑和流言的产生。当企业与公众的看法不一致、难以调解时，必须靠权威发表意见。
在很多情况下，权威意见往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。因此，企业在处理危机时，一方面要做到谦虚自责，勇于承担责任，始终把社会公众的利益放在首位；另一方面也要做到坚持原则。只有这样才能使企业既能控制事态发展，转危为安，又能由此迈上一个新台阶。
没练好危机善后的“诚”字诀
危机是每个企业都不愿面对的事，但是在危机发生后，如果刻意隐瞒或消极对待，危机对企业的发展将是致命的。因此，当危机不幸来临时，千万不要只是怨天尤人，而应诚意面对问题，找寻适当解决方案，才能借此将危机化为转机。
在危机处理中，最忌讳的是回避。你越是回避，别人越觉得你的确有问题，因此，勇敢地面对问题、真诚地承认问题是非常重要的。另外，无论企业一方是对的还是错的，在一开始就进行辩解也是错的。由于公众接受的是一个错误信息，在没有证明到底是谁对的前提下，即便你认为自己是对的，公众也会认为你是在狡辩。所以，先坦诚地承认问题，然后承诺一定会认真地调查此事，并给公众一个满意的答复是最正确的处理方式。
企业出现危机时，特别是出现重大责任事故、导致社会公众利益受损时，企业必须承担起责任，给予公众一定的精神补偿和物质补偿。在进行善后处理工作的过程中，企业也必须做到一个“诚”字。只要顾客或社会公众是由于使用了本企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改进企业的产品或服务，以表明企业解决危机的决心。只有以诚相待，才能取信于民。
中毒休克综合征是一种与使用妇女卫生棉条有关的疾病。1980年5月，美国疾病控制中心报告称：一种可能对经期妇女造成致命危害的疾病正在蔓延。不久英国新闻界对这一问题也发难了，媒体开始进行有关报道，并臆断卫生棉条的材料是塑料制品，这种制品受过污染，是疾病的根源。不管怎么分析，这种疾病至今仍是个谜，已有不少妇女死于中毒休克综合征。
当时，英国的商场上有这样几个牌子的卫生棉条：丹碧丝、LIT-LETS以及强生公司的保险牌等。当一切都过去之后，当时生产丹碧丝的公司市场部经理桑顿告诉英国的《市场营销周刊》说，当时公司面临三个决策。
1．该产品是否真的对消费者有害
公司对此未理睬英国的医药权威机构的非正式评论。公司每年在英国销售数以百万计的卫生棉条，几乎从没有人把卫生棉条与中毒休克综合征联系在一起，因此生产厂家不应该对感情用事的媒体报道负责。
2．是否要消减广告费用，采取低姿态，直到危机解决
大幅度消减促销费用可能有掩饰事实真相的嫌疑，因此公司还是决定增加广告费用（从旁观者的角度看，丹碧丝公司的决策非常正确。当危机爆发时，消费者肯定已有所耳闻并正在不断地猜测。一旦发现该公司的广告大幅度减少，甚至彻底销声匿迹了，肯定以为发生了什么不好的事情。当危机过后，公司想东山再起时，它的信誉在消费者心目中已丧失，可能消费者已成为另一品牌的忠实顾客）。
3．如何应付媒体的询问
