第一种方式成本较低，且企业轻车熟路，易于控制。但要面对众多而强大的竞争对手，如果企业产品成本差别不多，或者技术差异或产销组织路线上没有重大突破，即使企业主动而频繁地出击，因蛋糕份额的有限和对手的报复，往往实际效果大打折扣，极易演绎成有损无益、毫无退让可言的持久相持战。最终企业以衰败方的难以持续退出，而宣告战争告一段落或新的开始。
第二种方式成本较高，一般要求管理能力、资金实力或营销网络足够强大。这种方式由兼并、联合替代了竞争对抗，市场份额的扩大形成了更大的规模效益。兼并、联合既是企业快速发展壮大的重要工具，也是在供过于求、需求增长缓慢的条件下，企业继续做大的双赢性共存之路。有统计表明，大企业的规模化扩展，很多都是借助于这一工具得以实现的。20世纪80年代，国际大企业、大银行间的并购合纵连横，以及90年代国内不少企业顺势而为的购并，都不乏成功案例。
不过，企业之间的并购重组是一种高风险的投资行为，并购失败的案例屡见不鲜。德国PWC咨询公司调查研究表明，在1995～2000年的5年中，全球共发生4万起企业并购案，涉及金额超过5万亿美元。其中80％的企业并购后不能收回并购成本，偏离预期的并购目标，30％被并购的企业迫不得已再转手变卖。据分析，并购的失败多与后续措施不当有关。一是未将企业增值作为消化并购的核心任务；二是过渡期长，未能建立新的责任明晰的组织结构，企业文化未能有机融合；三是并购后企业内外沟通不畅，造成业务骨干“跳槽”，员工劳动生产率下降，合作企业离心，市场萎缩。
企业并购是想获得1+1>2的效应。但形式意义上的并购只是在法律上完成了企业间产权交易；实质意义上的并购才是企业之间各种资源要素的重新配置。仅完成形式意义上的并购很危险，还须将两企业间的人事、管理模式、管理机制、资产的处置及企业文化之间进行整合，以免企业骑虎难下。但这个过程是漫长的，期间需要改造、整合被兼并企业，尽快完成磨合，这样才能使得1+1>2。
经营使命风险指企业进行并购谋略和规划时遇到的风险。经营使命风险的控制主要应从以下几方面着手：
（1）当前外部环境和内部条件下，并购是否利于企业的长远发展。在确定是否并购前，先要分析企业目前的外部环境和内部条件。只有经过全面细致的分析，才能决定目前情况下采取并购方式来实现企业扩张和发展是否有益。
（2）制定明确、具体、符合战略目标的并购标准。
其一，法律评价。审查目标的法人资格、组织、章程、股东意见；审核财产清单的法律效力，商标、专利权和租赁、代理、借贷、技术授权方面的重要约定；审查债权债务，以证实有关契约、所有权凭证、公司法律文件及从前的诉讼案件。
其二，财务状况评价。通过聘请当地的注册会计师，确定目标企业所提供的财务报表是否真实可靠，找出遗漏和疑点，防止虚列财产价值或虚增收入。当然，也可将这些全权委托专业咨询机构代理，以保证调查结果真实可信。
其三，营运能力评价。对目标企业现实的生产、技术、市场状况、行销能力、管理水平以及其他业务能力等，要重点予以了解，尤其要注意其生产设备的价值。
（3）确定并购机会和适宜的并购方式。机会确认有时也可由中介机构促成，如证券公司、会计师事务所等均能提供潜在的并购对象。在精选出满足标准的并购对象后，要对其实力和缺陷进行全面、深入评价，这将对并购具体方式和时机的选择有益。并购的实现方式一般为：承担债务式、现金购买式、股份交易式。
企业的经营使命是为了提高企业的竞争力，保证企业的长期稳定发展。中国的企业从现阶段来说，普通规模较小，实力并不雄厚，因而确定经营使命时更应慎重行事。应当对上下产业链进行纵向延伸，巩固现有核心竞争力，同时要围绕产业链开展经营，努力培育新的核心竞争优势，实现企业的长期发展。
在经营方式选择上决策不当
依靠自力稳步发展是企业最常见的成长方式。企业从无到有，人员从少到多，产品从单一到系列，区域由局部到跨地区。拿数学语言来讲，就是自然数的概念从零到无限。周围到处都是这类例子，这种扩展方式相当稳健，只是速度太慢。
较快速的做法是，通过收购与兼并进行扩张。目前，国内的资产重组、资产运作的做法也可归入此类。与这个方式相对应的数理逻辑是加法，当然采用这类手段的企业家希望达到1+1>2的效果。但实际情况却是，做得好的企业兼并可能取得远远大于2的效果，但大多数企业合并后只有小于2的结果。
更为高速的是以乘法原则进行扩张。其基本思路是，若一种经营方式在某一地区成功了，便可将其固定下来，通过特许经营将其复制到其他地区。每个复制单元产生类似的效益，这样随着新的业务点的建立，企业整体的规模就会成倍增长。美国的麦当劳、肯德基等公司就是以乘法原则做大的典型。
很多企业的成功经验显示，这种扩张方式不仅速度快，同时也相对安全。但国内尝试此类方法的企业却经常失败，在拷贝的质量上出了问题，虽然乘数增大了许多，但基数在缩小，致使最后未能达到扩张的效果。
更为高级的是以乘方或幂的方式进行扩张，但这个原则越来越多地在IT行业中运用。下面以在欧美管理软件行业几乎处于垄断地位的SAP公司为例，来了解这类公司的做法。
成立于1972年的SAP公司，在1998年的营业收入已达50亿美元，且营业收入一直在以40％以上的速度增长，世界五百强中70％～80％的企业都是SAP公司的客户。SAP公司开发了企业管理系统软件，并以模块方式分割，以便企业根据需要购买。这是一个知识密集性产品，其应用需要大量的咨询和培训。但SAP公司并不垄断其产品的咨询和培训业务，尽管这项业务利润很高。
SAP公司专注于产品开发，同时极其重视培养围绕其产品提供服务和咨询的伙伴企业，使得众多企业愿意仅仅以SAP公司系统为背景工作。但SAP公司的营业收入仅是这些伙伴企业的1／10，不过这些众多的伙伴企业却给SAP公司软件带来了近乎垄断的行业地位。SAP公司看似失去了许多自己可以得到的收入，实际上却借助这些外力使自己成为行业的中心，其自身规模则借此实现了几何级数的增长。
当然，每个企业都有自身的特点，上述几种扩张方式并非对任何一个行业都适用，但跨行业看一下，往往能够得到在本行业中得不到的启示。扩张方式的创新，很多时候能让一个看似已“山重水复疑无路”的企业“柳暗花明又一村”。
经营决策未着眼于企业长远盈利
杰克·韦尔奇无疑是世界上最受称道的首席执行官，他担任通用电气公司（GeneralElectricCop，简称GE）董事长兼首席执行官长达17年，亲手为美国企业界的重组画下了一张极具价值的蓝图。他使通用电器公司变得既庞大又灵活，且颇具盈利能力，从而改写了经营管理学的教科书，赢得“全球第一CEO”的称号。
GE在韦尔奇任期内的发展是惊人的：销售收入增长11％，利润增长13％，每股收益增长14％。截至1998年，GE在15年时间里已带来2026％的总回报率，这大约是同期标准普尔500指数回报率的两倍。1998年，GE更是获得了9.3亿美元的利润，居全美第二名。
在任期内，韦尔奇首创并实施了三项经营策略。他重组公司业务，只保留那些能够充分占有市场份额，且在所处领域的排名前两位的业务品种。为此，他卖掉了12亿美元的资产，购进了26亿美元的其他资产。同时，他大幅度裁员，将员工从412000人削减到仅有229000人。最后，他将GE的组织管理层由9～11层精简为4～5层。
经过上述的努力，GE最后剩下了13个部门：航天航空部、飞机发动机部、家用电器部、资金服务部、工业部、照明工程部、医疗设备系统部、全国广播公司部、塑料部、配电和控制系统部、信息服务部、电动机部和运输系统部。这些部门最大的年营业额为130亿美元，最小的年营业额也超过25亿美元。
为了确保GE拥有合理的业务结构，韦尔奇提出：从现在开始，GE的各项业务必须在所处的领域内占据前两位，否则公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。他坚信，只有占据市场第一或第二的地位，才会具备绝对的竞争优势。这一经营策略是为了击败20世纪80年代制约全美企业业务发展的通货膨胀，使公司持续发展。通货膨胀使那些二流产品与服务供应商的生意难以为继。
GE要求各业务部门主管都思考一个问题：怎样做才能在市场上占据统治地位。随后他们必须做出果断的经营决策：哪些业务值得培育，哪些应该放弃。韦尔奇的策略并没有取得GE管理者们的共识，但他坚持这样做。短短5年时间里，GE砍掉了25％的企业，裁减了10多万份工作。
从1985年至1990年，韦尔奇把公司的行政人员从1700人减少到1000人稍多一点，并解散了那些层层决策的“群部”，实现了企业负责人与业务最高负责人的办公室之间的直接沟通。例如，过去公司每月都向总部提出一份财务报告--尽管没人会使用它。实行新办法后，公司的财务班子会把更多的精力用于改进“影响最终结果的事情”，如存货、应收账款、现金流动状况等。财务班子不再是整天死盯着小数点，而是用更多的时间来评估可能成交的生意。
进入20世纪90年代，GE管理革命的步伐不但没有放慢，反而加速。从1989年至1993年，公司的职工人数从29．5万人削减为22．5万人，13个业务部门剩下了12个，航天航空部又被分离出去与马丁·玛丽埃塔公司合并了。韦尔奇的思想就是要保留那些在行业中占有绝对优势的部门，主要的目标是实现高效和唯一，而不是大而无用、徒有虚名的大盘子。
在实现了这个目标后，韦尔奇并未故步自封，而是积极进军服务业，决定将GE的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案。1981年，制造业的收入占GE总收入的一半以上。而到了1997年，GE有2/3的收入来自于服务业。服务业成为GE高速发展的主要发动机，将GE的首要任务从提供产品并辅之以提供服务，转变为除继续提供高质量的产品外，还要提供那些以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高生产率的各种高价值的解决方案。那么，GE不仅将是一个销售高质量产品的公司，还将是一个提供全球性服务的公司。
韦尔奇执掌GE之后，敏锐地发现，企业的环境正在改变：GE的竞争对手日益非美国化，GE有许多重大机会发展海外市场。
20世纪80年代初，那时大多数商人眼光仅限于本国，以美国市场为中心，根本还没有全球化经营的观念。韦尔奇却以敏锐的眼光将全球化视作GE面临的巨大机遇，并毫不犹豫立即采取行动，以适应日益明朗的全球化经济。
1987年，GE同意将每年30亿美元营业额的消费性电子部门和法国最大家电公司汤姆森公司的医疗显影单位交换。GE是美国电视机和录放像机的第一大厂商，而汤姆森每年在欧洲市场的X光机及其他医疗诊断器材的销售额，约为7．5亿美元。此外，汤姆森须付8亿美元给GE。
这是韦尔奇职业生涯中最成功的交易。在这一交易中，韦尔奇一次解决两个问题：在结束业绩不佳的电视机业务的同时，也巩固了医疗设备系统GEMS，它使GE的现金收入增加到27亿美元。
GE放弃本国的经营环境，逐鹿全球市场。1987年，韦尔奇宣布：“对我们而言，数一数二的原则必须应用在世界市场的地位上。”企业之间在国际市场上发展实力的弱肉强食，使韦尔奇相信，本国市场上的领导地位不再是成功的保证。
韦尔奇认为，在20世纪90年代，全球化是理所当然的事。企业成功的规则只有一个：国际市场的占有率。在某一个国家之内成功，还不足以保证企业能够存活。获胜的公司、那些能够掌握命运的公司，全靠开发全球市场获胜。
杰克·韦尔奇的战略思想的精髓就在于，从长线目标和企业长远盈利着眼，所制定的经营使命十分明确，这也是韦尔奇高瞻远瞩之处。
