第一个要素是调查可能会进入该市场的企业数。很明显，可能进来的企业越多，竞争就越激烈，顾客和利润的争夺将成为一个热点。但是，即使看不到竞争激化的兆头，但如果进入壁垒很高行业的话，同样会造成竞争上的困难。例如，在诸如酿造业这样既保守又壁垒很高的行业，尽管大家都知道该行业利润很高，却不是那么容易就能打进去的。即使你新建工厂，搞大规模的广告宣传。市场对你回报的效果仍不理想。反之，在计算机软件这样的行业，相对来说进入壁垒却较低，故新来的公司犹如雨后春笋，其结果是总体利润率急速下降，大多数公司都被推向倒闭的边缘。
第二个要素是调查是否存在威胁企业产品和经营地位的东西。如果存在这样的东西，竞争将随时会激化起来。20年代中期，国际石油价格持续上升，几近天价，想必人们还记忆犹新。当时人们甚至认为石油业的利润将会无限扩张下去。但是，在石油价格暴涨的同时，各种新能源也被加速开发出来。煤炭恢复了昔日辉煌的一部分；核能源加入了竞争行列；太阳能、风能、潮汐能也开始进入实用阶段，石油竞争对手的飞速成长壮大，使油价和需求量很快便稳定下来。
第三个要素是分析某一特定产业中供货厂商的生产供货能力。供货能力强则竞争激化，即使你能较容易地订好供货合同，也势必影响你的经营效果，经济效益。前面讲过的石油业，就是因为价格的上升带来了众多的竞争对手，使供应商地位明显削弱了。汽车业也是如此。由于国内外有众多的部件厂商，汽车总装企业从任何厂商那里，都可以轻松地购进所需部件，自然会使部件厂商陷入不利地位。在竞争面前，你要和通用汽车公司签订供货合同，大概你必须全面接受该公司的苛刻条件。
不过，如果你能够巧妙地设计战略，并在其他方面作一些弥补。那么，争得有利的地位，比竞争对手先行一步，并取得优厚的利润，也不是不可能的，糖精业就有一个成功的范例。人们知道，为美国著名的百事可乐、可口可乐等饮料公司提供甜昧添加剂的厂商是很多的。其中一家名为G·D萨尔的公司就率先打出了名牌战略，积极地向社会介绍和宣传自己的公司，最后成功地促使所有的食品及饮料公司争相购买其产品。从而，G·D萨尔公司占取领先地位，占领广阔的市场。从而提高其经济效益。
最后一个要素是对特定行业买方购买能力的分析。在需求不旺时，相同产品不同企业的竞争要强，影响其社会效益更为严重。比如，你销售的是某种有特殊需要的改装汽车，那么你无论如何强化销售，市场扩大是有很大困难的，你生产的是只有五星级饮店才用的高级饭店用品，也会遇到同样的难题。那么你的选择就只有两个：一是高利少卖；二是薄利多销。
决策模型的第二部分是变动要素，即可管理因素的分析。当以上所有固定因素经营分析明确之后，接下来就必须分析自己能够控制的各种要素，从这可变因素力求找到企业组合，来实现自己的经营目标。即使是那些已经在市场上占据较稳固地位的企业，为了策划最优的企业战略，也应该重视一这问题。
首先是营销方针分析，应该产生什么商品？如何确定顾客层次和范围？怎样判定价格？最好的流通渠道是什么？算一些其他方面的问题，我们针对具体原因而采取有效的措施。
其次是生产方针分析，生产规模应有多大？什么是最有效的制造工艺和流程？生产和流程设备应设在何处？如何采用高新技术等？这些都是主要的分析项目。公司的利润目标、毛利目标和投资目标应当及时确立，所筹措资金是自有资金还是银行融资，经营者、员工以及一般募集的股东，以及持股比例为多少合适等，这些都要重点探讨。
从长期发展看，企业有必要形成一个明确的研究开发方针。这一方针包括研究开发是立足长远，还是争取近期见效？研究开发费的比例定在多少为宜？研究开发工作是集中在公司本部，还是分散在各事业部进行？谁来负责这一重要工作？是否与人搞联合开发等。
人力资源管理方针也同样不能忽视。这一方针包括企业需要怎样的人才？从哪里来给员工定工资？是否全部以日薪支付？要不要采用奖金方式等内容。
在哈佛，分析一个案例的资料一般有几十页，但是，实际进行案例分析时，不仅要利用好这些资料，同时，还要考虑到人的因素，他人的主观能动性，得以充分地发挥，否则你就无法准确和全面地把握以上众多的分析要点，甚至连个头绪也理不出来。不过要做好这些，几乎每个人都会感到有多少时间也不够用。因此，为了保证你的身体健康，你就必须知道如何去抓住要点，针对要点进行分析，并找出问题的中心所在，并围绕这一核心问题展示分析的技术或技巧。如果你不能识别那些不重要的内容，并果断地把它们快速扫描过去的话，那么，你的闲暇时间可以说是相当充足。
分析终了，接着就必须按案例要求将企业的近期、长期战略计划归纳出来，并形成简洁的文字或表格。这需要你勾画出一个包括营销、生产、财务、人力资源等所有重要方面的综合经营方针。
在这一归纳过程中，你还要提出许多新的，并且是很重要，很有价值的问题。但你会发现，当你解答了一轮问题之后，马上又会有新的一轮问题冒出来。管理过程实际上就是一个不断解决的问题，发现新问题的过程。
在哈佛上课，与其说是在学习，不如说是在不断地提出各种经营方案。不仅上课时如此，在考试时，在出席公司的战略策划委员会时，去企业参观实习时也是如此。一般讲，学生们提出的经营方案应该包括如下内容：
1．对方案所依据的各项重要事项的分析重点。
2．对企业近期及长期目标的提示。
3．对现在及将来企业应关注的事业目标的明确归纳。
4．对企业应关注事业的定位，以及目前和将来可能出现的竞争对手和竞争对策的说明。
5．解释企业为实现目标所采取的监控手段，并判断成功的关键在产品质量上，还是在资金实力或流通渠道上。
6．提出营销、财务及人力资源的方针概要。并对三者做出慎重、妥当的权衡与协调。
7．明确完成战略目标中可能出现的障碍因素，并提出相应的对策。
哈佛的学生每日必须做完2～3个案例分析。临近期末考试，每个案例的预习和学习，基本上都要用4个小时以上。因此，学生们必须掌握高速分析的要领才行。
某个跨国制药公司，向发展中国家出口幼儿奶粉，赚取高额利润。但是，近来出现了一种意见，认为奶粉产品价格高而营养价值低，应该只鼓励那些哺乳期没有母乳的母亲们使用。这种意见既科学又符合道德，该产品确实存在着这种弊端，对小儿有一定的影响。是幼儿死亡率高的原因之一。
哈佛的案例要求学生扮演这个赚取巨额利润的公司总经理的角色，提出自己的经营方针。
教室里，那些人际关系型学生在讨论一开始，就提出了自己明确的主张：让并不富裕的发展中国家的母亲们花费不必要的金钱，为追求企业利润而牺牲幼儿健康，这种做法从道德上是不容原谅的。结论是，生产该产品的公司应立即停产。
与此相反，有些利用公司先是算出了奶粉销售所获的利润，再算出其在公司总利润中的比例，又探讨了用其他商品是否能填补这块利润损失，然后得出如下结论：首先，奶粉为公司赚取着巨额利润。其次，公司只要不违反法律规定，就可以也应该采取各种手段追求最大限度的利润，以对股东负责。第三，通过广告及医生们的解释等手段，消除人们对奶粉的不良印象，采取种种措施来实施自己的消售计划从而取得利润。
人际关系型和综合型学生们反驳到，企业行为如果存在道德上的问题而长期坚持的话，企业的长期发展方向可能不太理想，最终对企业是有害的。同时企业还不得不想办法对付人们对公司要推出的广告所采取的抵抗情绪。企业如果陷入这种境地就难免失败。同时他们还提议，企业的资金应该更建设性地运用于新产品的研制和设备改造，或者给员工支付奖金等方面。
政治动物型学生在此时依然不动声色。因为他们还不知道，在这个令人厌烦的论题中，取得胜利的关键点在哪里。
这时，一位自称惯于打破习惯思维模式的学生站起来指出：他曾经到与本案例有关的不少发展中国家旅行过，当地人民的生活非常贫苦，仅有的几文钱几乎全部用在给孩子买奶粉上了。为什么会这样呢？因为她们对西方工业发达国家的产品有一种朴素的信任。对哪些国家和人民造成巨大的危害，使他们更加贫穷。这个学生归纳说，那里的人们几千年来一直用乳汁养育着他们的子女，我们难道有权利为了一个企业的利益去改变那种方法吗？
在这个学生站起来发言之前，黑板上写下的议题基本上是同类型的，公司应该从事什么样的事业？停止出口后股东会受到多大的损失？是否应该在其他地区增加销售额等。
哈佛提醒人们，在制定企业的经营战略时还有两点必须注意：
第一，如果你不能将企业的经营战略与方针明确地贯彻实施下去，再好的战略也将成为无用之物。无论企业的经营战略多么重要，也不过是经营管理的一个要素，一切要以结果为准。当经营结果不像预想得那么好时，就必须考虑战略的修改，而在修改战略之前，又必须首先明确问题到底出在那里。战略实施状况不佳的原因很多，问题出现的原因有多种，很可能由某些变量因素所引起的，也可能是预测方面出现了偏差，还可能是由于整个经济环境的变化，对企业经营产生了影响。
第二，企业战路和方针决不是制定完了就大功告成的东西。最优秀企业经营战略和方针，应该是能够且容易调整的。比如，企业由成长期进入成熟期后，不管你以前的战略方针取得了多么辉煌的成功，你一定不要保守现状，有时可能还需要自己否定自己。另外，在日常经营中，按日、周、月的时间单位，对企业战略方针进行检查对照的努力也是不能松懈的。这一点说起来容易做起来难，但抱怨别人站着说话不腰疼没用，结果是最重要的，竞争也是无情的。
以上我们列举了制定经营战略方针的注意事项要点，读者可以看出，哈佛所提倡的观点，并非什么复杂和神秘的玩艺儿。但它让学生们真正理解了，无论你将来去什么公司工作，能否制定出最得力的经营战略和方针，都将是你所遇到的最重的澡题。
