不是东风压倒西风，就是西风压倒东风--真的就这么绝对吗？那么东西南北风又是什么风呢？旋风！旋风又该谁压倒谁呢？可见事情是不能绝对化的。有人说“一个数字，抵得过一千个文字”！好像在这个数字化的时代，数字在决策中的地位就是绝对的。其实，也不能绝对化。
数字与决策之间的关系非常密切，是一种定量分析。据说，由于这种定量分析总给决策带来正误两方面的特点，你想摆脱数字，却又必须依靠数字，因此，数字在决策中总是非常神秘的，具有很难的可操作性。难怪有人说：“数字的计算在决策中是另外一种哥德巴赫猜想。”
尽管如此，作为决策者，企业主管仍然要尊重数字，因为企业决策，通常是以企业数字来支撑着。没有数字支持的企业决策，除非有盲目的幸运降临，否则不可能成功。用以支持的这些数字愈能耐得住审问、详察与检试，则该决策成功的机会愈大。作为企业主管，你的兴趣与力量应集中于对企业的决策及对其所根据的数字的正确性、可靠性与相关性的判断。
因此，企业主管必须掌握定量分析--定量决策，从数字方法中寻求最佳答案。因此，数字往往是衡量决策执行情况和是否成功的标志。这方面的例子，举不胜举，例如比尔·盖茨的资产到2000年已达1100亿美元，可以讲就是十八年来他用数字逐步评判“微软王国”决策的方法之一。数字本身就是王国，就是财富。任何企业主管在决策时都不能离开数字的基本要求。但是在企业决策中又相信这样一条近似真理的话：
“数字只不过是正确决策的一种证明而已，绝不可能永远正确。”这就又需要定性分析--定性决策，主要依靠领导的经验和分析判断而形成的决策。
例如：1922年，美国的史洛安出任通用汽车公司总裁一职，通用汽车公司由几个企业合并而成，可是在合并后，各部门的主管都各自为政，整个组织完全是一盘散沙，史洛安的前任都未能解决好这一问题。
史洛安接任后认为，这种现象不是由于企业合并以后发生在过渡期间的问题，而是由于一个大型企业制度上的问题，必须应用新的组织制度来解决。史洛安认为一个大型企业，不仅需要有一个统一的方向和统一的高层管制中心，还同时需要有一个积极进取和干练的营运阶层。营运阶层的领导，不仅应当有选择自身营运方法的自由，而且还应有领导的确切的责任和与其相适应的职权，同时，应该充分发挥其特长，使他们的成就得到应有的鼓励。
史洛安想出了分权制度的决策，这一制度实施后既保证了总公司的权威与统一管理，又充分发挥了各部门主管的主观能动性和营运自主权，而且取得了巨大的成功。
为了更好地理解数字决策的作用，我们摘录美国一篇题为《数量分析，充其量，乃是对一个“正确”决策的证明而已》的文章，以示说明：有效的企业主管必然知晓能增加股东权益之“正确”决策。就如同每一位精擅扑克或桥牌之行家都有一份“纸牌灵感”一样，专业的经理亦必具有其“企业灵感”。此种直觉式的决策能力，乃源于其经年累月的正确经验--包括暴露于日渐复杂的情况、日渐频繁与严重的伤害性和错误的参与等之体验。
但是有效的企业主管，并不只是依赖其直觉的企业灵感。当他的直觉可以提供其引导和方向时，亦必将其有关的数量分析，呈现给其股东及董事会。
最容易被接受的企业用语，是尽可能不用文字叙述的数字。数字可以表示出投资报酬率与许多其他重要资料的改变，而且比文字更为简明和正确。由数量化的条件进行至数量化的成果投影，拟议的计划或方案都可因而有一个精确的解说。因为即使要接受一个由直觉提出的建议时，亦只有在提出数字分析以备检查与检讨之后，方可以被核准与执行。
数字不可能取代专业的管理判断。数字所能起的作用仅是：补充那些判断、将那些判断以可量度的方式表出、显出其定量上之可信赖性，并提供一个可促成有效沟通的工具而已。这就是数字决策的特色。
决策必须是数字分析的结果，但不能死搬教条。
很多人都有这样的经验：凡是估计数字，肯定含有水分，问题只是水分多少。决策中如果也有估计数字，其含有的水分将使决策的效果大打折扣，甚至有可能导致失败！
企业主管在进行信息工作的第一步就是问：“这个估计数字的意义何在？”除非你确切地知道估计数字的意义所在，否则你很难下手去改进它。我们来看一个数字决策的案例：
①假设你的销售经理宣布说，他“有理由肯定”他能在下一年度卖出200000个小电扇。你了解他的意思，不是说他不多不少就刚好卖出200000个小电扇。制造部门是否该规划刚好生产200000个？当然不是这样子。然而他的估计数字又告诉你什么了？事实上，这位销售经理本人确切地知道他在表示些什么吗？
②为了要真正地创造出有用的估计数字，你必须将它们套人一种使其意义被确切了解的形式中--一种可让你评估某位预测者记录究竟是好是坏的形式。最佳的方式是列明某一范围或自信的程度：“我估计我们在下半年度将销售180000至200000个小电扇。我有80％的把握。”这种形态的估计数字将远比一个数字上斩钉截铁的预测有效得多。它让你的机构能以目前既存的现有知识来规划未来，或是不够确定时，能下功夫以取得更佳的资讯。而且它能使预测者更容易由经验中吸取教训。
③这位销售经理如果不说一个范围与自信的程度，而只讲他“有理由肯定”他能在下一年度卖出200000个小电扇时，那他是以个人信誉赌注做预测。假设连续三年来他都说，他有理由肯定他将卖出200000个小电扇。而实际上第一年卖175000个，第二年卖140000个，第三年卖230000个。如果他只说一个单独数字的预测，你的员工可能会无休无止地争议说他的错误是否合理。
④但如果他预测了一个范围，每年180000个至200000，配上80％的自信的程度条件，那你就能十分肯定有什么地方出了差错：因为三年来一系列的销售数字业已不在预测的范围内，所以那位销售经理该会感觉尴尬下不了台。如果你是他的老板，那你将了解不是他需要更佳的预测训练，就是公司该集中力量进行较短期间的预测，这样对他来说比较容易些。
⑤当然，错误的预测不仅会伤害你销售经理的信誉，同时也会伤害你公司的全盘作业。为了保障他本身的信誉起见，你公司的销售经理应学习做更精确的自信范围预估才行。过一阵子后，你可能会发现当他说“80％肯定”某事的时候，是真有80％的机会发生。在理想上该销售经理可运用我们介绍的线性模式的方法来制造其估计数字。
⑥现在这位销售经理的预估数字将可使制造部门能务实地与供应商打交道，及财务部门可规划出务实的现金流量。但若缺乏自信范围的估计数字，妥善的风险评估是真的不可能办到。
从某种意义上说，凡是估计数字，无论从何而来，都只能是定量决策的参考，作为企业的决策者都不可轻信。
