开章明义：没有金钱是万万不能的
工资是工作动机的重要诱因。它是员工购买无数他们所必须满足需要的物品的手段。人们不能仅为了金钱而工作，但是离开了金钱，又有多少人会来上班呢？虽然在各种员工激励的调查中，员工都一致把金钱排在各种激励因素中的第二位，但是为了满足基本的生理和安全需要，一份稳定而持久的工资是绝对必要的。
物质激励，也是经济激励。通过实物与金钱等制度作为激励员工提高工作绩效、实现价值观统一的方法是最常见应用最为广泛的一种手段。
物质激励作为激励机制的重要性一直被大多数企业家和行为学家所重视。他们同时也乐意把具有挑战性的工作、目标、参与决策、反馈和凝聚力高的工作群体和其他非经济因素看成员工激励的刺激物。
因此，为实现企业价值观的落地——将价值观变成企业和员工的自觉行为，必须采取有效的物质激励机制。
在物质激励中，最突出的就是金钱。金钱虽不是唯一能激励人的力量，但金钱作为一种很重要的激励因素是不可忽视的。无论是采取工资、奖金、福利的形式，还是采取认股权、分红权等其他鼓励性形式，金钱都是重要的因素。联想在这方面是做得比较好的。
在一次讲话中柳传志说：
联想薪金的发放方式是用国外通用的一种叫CRG的方式，我们强调制定薪金标准要公平、公正和公开，CRG是个什么东西呢？就是在一个企业里面，有很多种行当。比如搞研发的、搞销售的、搞人事管理的、搞财务的。什么样的研发人员跟什么样的财务人员，跟什么样人事部的人员应该在同一等级呢？CRG就是把什么样人应该在同一个等级定死。这里面公司考虑了很多因素，比如，有两个不同的子公司的员工，都负责销售，或者都当公关部的经理，那么在制定薪金标准时还要考虑公司大小、公司覆盖面等因素。
第二条是奖金，奖金基本上是三种情况，一个是集团的效率，一个是你的部门的效率，一个是你个人的表现。那么人和人就不同了。比如做研发的和做销售的，做销售的可能有60%、70%是个人表现，40%、30%是他部门的效率，而做研发的就是50%到60%是属于部门和集团的效率，甚至70%到80%。奖金是由子公司下面的子公司来决定的，部门的人员是根据整个集团来定的，这是奖金。
第三部分是福利，福利就是社会上标准的福利了，就是给大家负责保险、住房基金等等，只不过我们是取高不取低。什么叫做取高呢？像住房基金，国家规定每个人要把他们的工资的4%~8%存起来作为住房基金，联想就存8%。
联想最为成功的物质激励是“给员工认股权”。柳传志认为股权激励主要以高层为主，因为企业稳定性最高的人才是高层管理者。但在联想，普通的员工也能拿到股份，虽然不多，但也起到了兼顾作用。
首先，认股权用来做什么要想透，比如给哪个层次的员工，想起到什么激励作用。在高层管理者、一般管理者、普通员工中，我觉得要以高层为主，因为企业稳定性最高的人才是高层管理者。但在联想，进来两年的员工也能拿到股份，不过不多，主要起到一个兼顾的作用。发放原则必须讲清楚，做到公开、公正。
柳传志还对此作了详细的解释：
在物质激励方面，我要特别介绍我们的骨干员工有股份，是公司的股东。我们有一个员工持股会，员工持股会有35%的股份。我在前面作过介绍，1984年我开办公司时科学院投入了20万元钱，所以中国科学院代表国家持有联想100%的股份，员工本来是没有股份的。后来我们和股东共同努力，花了8年时间才实现了股份制改造，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。我在中国作演讲的时候，中国的企业家，尤其是国有企业的管理者最爱听的就是这件事。这对我们创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。
在中国，很多人都知道联想的这个故事：和我一起创业的老同事，由于年龄、能力、精力等方面的原因，都由管理层退了下来，有的退休了，有的成为普通员工。他们为什么肯退休？这是因为他们有了股份。联想办得越好，每年他们可以分得的红利就越多。这对联想的持续发展起了很大作用。
专家点拨
物质激励应注意以下几方面：
1.物质激励应与相应制度结合起来。制度是目标实现的保障。因此，物质激励效应的实现 也要靠相应制度的保障。企业应通过建立一套制度，创造一种氛围，以减少不必要的内耗， 使组织成员都能以最佳的效率为实现组织的目标多做贡献。例如，物质奖惩标准在事前就应 制定好并公诸于众且形成制度稳定下来，而不能靠事后的“一种冲动”，想起来则奖一下， 想不起来就作罢，那样是达不到激励的目的的。
2.物质激励必须公正，但不搞“平均主义”。美心理学家亚当斯在进行大量调查的基础上 ，发现一个人对他们所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而且要进行社会比较或历史比较，看相对值。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度 .为了做到公正激励，必须对所有职工一视同仁，按统一标准奖罚，不偏不倚，否则将会产生负面效应。此外 ，必须反对平均主义。平均分配奖励等于无激励。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20%，而进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性能够 达到80%.
技巧1：人为财死、鸟为食亡：为员工设计一套完整的系统的薪酬和激励体系
[经典回顾]
作为企业基础的管理体系之一，每一个管理者都会在考虑这个问题，就是如何将企业的战略目标、组织的目标，个人的目标结合在一起，让员工和企业一起成长。只有这样，企业才会具有强大的竞争力，才会在市场中立于不败之地。那么，如何将企业的战略目标、组织的目标，个人的目标结合在一起呢？其中，为员工设计一套完整的系统的薪酬和激励体系不失为一个好方法。
这样的薪酬激励体系包括具有竞争力的薪酬方案，科学的绩效管理方案，完善的职业生涯规划和提供良好的工作氛围。
[案例分析]
郑州华丽灯饰有限公司在经过20多年的发展和辛苦经营，公司已经初具规模。不论从市场占有率还是从行业地位来说，都已处于领先地位。但最近几年有个深深困扰他们的问题，就是人才的大量流失。一般来说，企业的人才流动在一定比例以内是可以接受甚至是必需的，它能保持组织结构的流动和活力。但对于一个正处于高峰或者迅速成长的企业来说，频繁大量的人才流失，会给企业发展带来深深的伤害和难以弥补的损失。华丽公司目前正面临这样的困境，人才的流失已经开始影响到公司的生存和发展了。于是变革就这样开始。
在实际的调查过程中发现，华丽公司员工流失的很大一部分原因是薪酬的不合理，每次发工资的时候，员工的情绪波动最大。大家都感觉到自己的付出和收入不相匹配。收入是一个人劳动价值的具体表现，当一个人的收入不能体现其应有的社会价值时，人才的流失就成为必然。而华丽公司的薪酬体系还处于大锅饭的状态，直接的后果就是造成员工积极性不高，内部矛盾频生，人浮于事，权责不分，员工的满意度一降再降。
为了挽留人才，首先我们就要提高员工的满意度。影响员工满意度的原因是多个方面的。在20世纪90年代之前，企业吸引员工的主要方式，还是以传统的报酬方式为主，如工资和福利。但是21世纪的到来，吸引员工特别是关键人才成为一件艰难的事。员工在考虑潜在的雇主时，越来越多的关注非传统的福利，包括灵活的工作安排，职业发展、工作环境、认同及赏识等项目。
作为国内民营企业，华丽公司通过薪酬和激励体系将公司目标、组织目标、个人目标结合起来，给员工提供发展平台，让员工和企业一起成长。在未来的市场竞争中，他无疑是抢得了桥头堡的位置。
[巧手点金]
完整的系统的薪酬和激励体系应该如何去建立呢？
我们知道，任何管理体系的建立都需要具有一定高度的战略性理念来指导和控制实践操作。因此，薪酬管理也需要从战略的高度、有前瞻性的来规划设计薪酬系统，以此匹配业务的计划和组织的发展。比如，公司薪酬的市场定位问题：是跟着市场走按行情付薪，是根据员工的资质水平、岗位对公司的重要性、还是业绩水平和贡献程度付薪？抑或多个因素综合考虑？各因素的权重又该如何权衡和分配？这种具有指导性的战略理念来自于公司的战略目标。是公司整体战略规划的一个反映。在市场营销中，也隐含着一套完备的攻守战略模型。该模型的核心含义是公司依据客户的不同，区域的不同，市场的不同等来实施规划自己的营销战略态势。确定什么时候，什么地点，针对什么样的客户采取进攻性或者防御性营销策略。从而实现自己巩固原有的市场，占领扩大新的市场的目的。反映到薪酬体系中，就是根据攻守态势选择领先、落后或者跟随的策略来达到吸引、保留或是激励人才的目的。对华丽来说，公司经过20多年的发展，在某些产品和区域已经站稳脚跟，客户群相对稳定。其他则是公司新开辟的区域和市场。对于新市场的开拓，公司需要投入大量的资金和人力，采取进攻性的态势迅速占领市场。所以在这个时候薪酬体系采取的战略原则应该抛弃跟随市场的策略，采取领先的原则来吸引和激励人才。
有了全面的薪酬和激励体系，完善的绩效管理外，如果忽略员工的职业生涯规划，我们仍然不能建立起一个有战斗力的团队出来。员工仍然会流失。因为职业发展已经成为员工最优先考虑的问题。
一般来讲，公司应该为员工提供两个纬度的选择，一种是纵向上的岗位上的升迁，一种是横向上的转岗。每个员工之间，他的知识，态度，能力都是不一样的，公司每个岗位对知识和技能的要求也是不一样的，把合适的人，放在合适的岗位上，才能取得合适的结果。以及为了达到个人目标，自己需要具备的知识、技能和在公司的表现。这就将组织的目标和个人的目标有机的结合在一起了。
技巧2：薪水使员工分享企业成长果实
[经典回顾]
薪水，一方面是员工物质生活的保证，另一方面在一定程度上体现了员工工作的能力以及劳动的价值，因此给员工激励最基本的就是要给他们合理的薪水。
在日本经济萧条时期，一天，有一个老板突然接到了一项业务。有一批货要搬到码头上去，而且必须在半天内完成。接到任务之后，老板在欣喜之余也有些忧虑，喜的是能在这个特殊的时期接到这么大一笔生意；忧的是手下就这么几个伙计，怕完不成任务。失去以后的合作关系。老板冥思苦想，终于想到了一个绝好的方法。第二天一大早，老板亲自下厨做汤面。开饭的时候，老板语重心长地对伙计们说：“今天委屈大家了，今天的活很重，这样一碗汤面实在是太寒酸了……”话说完后，老板给伙计一一盛好饭，还亲自捧到他们手里，老板的举动使每个伙计都受到了极大的震撼。伙计甲接过饭碗，拿起筷子，正要吃面，一股诱人的排骨浓香扑鼻而来。他急忙用筷子把上面的面条抄起，发现里面有三块油光发亮的红烧排骨。他立即转过身来，一声不响地顿在墙角，狼吞虎咽地吃了起来……整个下午，每一个伙计都非常地卖力。个个搬得汗流浃背。一天的活儿，一上午就干完了。中午，大家休息的时候，一个伙计悄悄的问伙计：“你今天怎么这么卖力？”另一个伙计反问道：“你干得也不是挺起劲地嘛？”他们都没有回答对方，因为他们怕对方知道，自己的老板对自己有特殊的“激励”。
一餐红烧排骨的力量就如此之大，更别说薪水的重要性了，所谓：“重赏之下必有勇夫”，薪水体现为一种直接的物质激励，对于鼓舞士气特别管用。日本麦当劳的创始者和经营者腾田田曾说“记住一句话，日本麦当劳成功的信条就是，为员工多花一点钱绝对值得。”他认为，勤劳的员工是公司的财富，对员工不能够吝啬。他说：“日本麦当劳平均每一年花在员工身上大约有1000万日元。当然这一笔钱绝对不是浪费。为了保障员工及其家属的健康，日本麦当劳每一年共支付1000万日元给东京警察医院，作为保留病床的基金。全体员工和家属都能够得到一张诊断卡，可以随时凭卡住院。在员工及其家属生病、发生意外的时候，可以立即在医院接受治疗或者动手术。即使在星期天得了疾病，也能马上送入指定医院，避免在多次转院的途中因来不及施救而丧命。”曾经有两年，麦当劳的员工都不曾生病住院，那么麦当劳每一年的1000万日元不是白交了么？但是藤田田不这么认为，他说：“只要让员工安心工作，对于麦当劳来说就不会吃亏了。”
西方著名的心理学家马斯洛将人的需求从低到高划分为5个层次：“生理需求、安全需求、社会需求、受到尊重的需要和自我实现的需要；人只有满足了最低的层次的需求之后才能逐步追求更高层次的需求。联系到实际，作为奋战在第一战线的员工，他们最看重的必然是利益，现实的物质利益，因此我们只有先“投之以桃”，才能进一步得到员工们的“报之以李”，只有用薪水或者其他的物质方式保证员工无生活之忧，才能使他们安心工作并且发挥主动性和创造性。
[案例分析]
沃尔玛就是这样一个从一家小百货店开始创业成长为世界巨头的公司。为了使员工能与企业共同成长，在沃尔玛的术语中，公司员工甚至不被称为员工，而被称为“合伙人”。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年的利润。截至20世纪90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，沃尔玛又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样，员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。
