这两大基本原则经常处于一种对立状态，虽然两大原则的基本诉求都是要使企业健康发展，但是，资本意志往往有一种“个人权力霸欲”的存在，这种“个人权力霸欲”往往会违反科学理性原则。职业经理人在按照理性科学原则行事时常常会顾忌到资本意志的存在，如果资本意志与科学理性两者之间在某一件事情上恰好方向相同则为万幸，但是，如果资本意志与科学理性之间发生冲突，则必然发生老板“权力幅射中心”覆盖职业经理人“权力幅射中心”的情况。因此，科学理性原则感越强的职业经理人越容易与老板发生冲突，在公司生存的时间也会越短；而科学理性原则感越弱的职业经理人与老板则越能和睦相处，在公司生存的时间也会越长。但是，科学理性原则感弱的职业经理人给公司带来的往往是生产量和销售额的大幅度下降。
当老板“权力幅射中心”覆盖职业经理人“权力幅射中心”时，职业经理人只有两种选择：
第一，起而抗争：对于老板侵犯自己权限之内工作的行为提出抗议，明确表示不能接受这种状况。但是，这种态度往往令老板无法容忍，所导致的结局往往就是职业经理人最终离开企业。
第二，迎合强权：对于老板侵犯自己权限之内工作的行为听之任之，主动放弃自己应有的权利和尊严，唯老板马首是瞻。但是，这种态度往往导致企业的经营管理状况没有根本的改善和突破，久而久之，老板会把这种状况归咎于职业经理人，到了一定时候，没有任何政绩的职业经理人仍然会被老板驱离企业。
当老板“权力幅射中心”覆盖职业经理人“权力幅射中心”时，职业经理人无论是起而抗争还是迎合强权，最终的结局都难免一“死”。这就是当代中国大部分企业高层权力运作的实际情况。中国企业总经理只要不是由老板或股东担任，只要是由职业经理人担任，那么，就都不是真正意义上的总经理，而只是“总经理助理”或“副总经理”。
浙江宁波某家用电器企业N公司存在着“四元权力结构”，除了张老板的老板权力中心和职业经理人邹总经理权力中心外，还有两大权力中心，一个是以老板娘为首的财务部权力中心，一个是以公司第二大股东为首的行政部权力中心。老板娘任财务副总经理，二股东任行政副总经理。老板的指令下达后，往往会被老板娘和行政副总经理擅自更改，行政副总经理常常会发布一些与总经理不一致的指令，而老板娘对总经理指令的执行率只有20%，久而久之，公司里形成这样一种文化——各部门主管在从正式渠道得到邹总经理的工作指令之后，还会去请示一下老板娘。家族成员和股东会仰仗自己的特殊地位及身份，常常不执行邹总经理的各种决策，并形成自己的“隐性权力中心”，“隐性权力中心”的影响力超过总经理正式权力中心。一次，公司发生火灾，张老板正出差在外，电话得知此事后，老板立即打电话给担任销售部经理的小舅子，命令他全权负责组织扑灭火灾事宜，于是，小舅子立刻召集全体干部召开现场紧急会议，像总经理一样给每一个干部安排布置灭火任务，甚至给在场的邹总经理分派任务，末了，小舅子加上一句话：“是张董打电话来让我全权负责扑火工作，请大家配合支持我的工作，迅速扑灭火灾。”在整个灭火过程中，销售部经理变成了领导者，邹总经理变成了执行者。邹总经理哭笑不得。
2000年，中央电视台播放了一部电视剧《突出重围》，讲述中国陆军R集团军红方A师与蓝方C师进行的三场实战演习故事。红军是具有六十多年光荣历史的王牌老部队，在R集团军内享有崇高的荣誉，而蓝军是刚组建不足一年的新部队，在R集团军内毫无背景和根基。第一次交战，红方司令为A师老师长黄兴安，黄兴安思想保守、缺乏现代军事观念，仍用传统方式指挥作战，结果，C师大获全胜，A师一败涂地，红方司令甚至当了蓝方俘虏，A师蒙受建军以来最大耻辱。几十年来一直以拥有A师为荣的R集团军全军上下一片哗然，情绪悲愤。
第二次交战前，红方更换了司令，改由A师卓有才能的原一团长范英明担任司令。但是，R集团军演习指挥部却给红方设置了一个奇怪的组织——“演习领导小组”，演习领导小组长为老师长黄兴安。但是，“演习领导小组长”和“司令”到底是一种什么关系？谁是上级，谁是下级？如果双方意见不一究竟按谁的意见执行？谁将对最后的战败负责？对于这一问题，R集团军演习指挥部并未说明清楚。A师事实上形成了一种二元权力结构。
第二次交战开始，红方演习领导组长黄兴安仍以最高军事主官自居，红方司令范英明的所有决策难以传达贯彻，一次，领导组长黄兴安居然要求司令范英明在自己早已准备好的一则《作战命令书》上签字，范英明司令拒绝签字，于是，黄兴安组长直接签字后将命令强行发布下去，范司令一时间成了傀儡司令。二元权力结构的设置使得愚者强势的权力幅射力压到了贤者。第二次交战的结果是，C师再次获胜，A师再次战败，红方司令及全体高级军官又一次当了蓝方俘虏，A师再次蒙受巨大羞辱。这就是二元权力结构的必然逻辑。
第三次交战前，R集团军演习指挥部撤消了“演习领导小组长”，开始自我反省的师长黄兴安主动下基层担团长，让范司令自由发挥，于是，A师形成了一元权力结构。第三次交战开始，范司令完全自由发挥，无人干涉其权力，A师大获全胜，因连胜两局而不可一世的C师被打得一败涂地。A师终于突出重围，走向胜利。
中国企业高层权力架构变化轨道也是如此：一，老板一权独大，操纵一切，企业效益下滑；二，新总经理上任，老板垂帘听政，干预朝政，企业实行“二元权力结构”，仍无本质改变，效益继续下滑，此为二元权力结构的必然逻辑；三，老板完全退出权力中心，新总经理完全独立掌权，实行“一元权力结构”，企业效益开始全面提升。
§§§第三节 怎样对付“总经理”——老板隐秘的内心世界
2007年，笔者在福州一家2000名员工的香港公司担任总经理，一天，老板的一位美籍华人朋友从美国回来，老板在福州一家大酒楼为朋友接风洗尘，让笔者作陪，席间，笔者去一趟卫生间，回来时隔着屏风无意中听到老板的美国朋友问道：“为什么这几年你的总经理总是换来换去？从来都是一年多、最多不过两年就要换一个，你这样做到底有什么好处？”我的香港老板回答说：“这你就不懂了，一个职业经理人的实力到底如何，一般在一两年之内就会全部暴露出来，所有的才能和招数也会全部发挥出来，一旦全部发挥之后，他也就不再有什么新东西了，如果再让他做下去也没什么意义了，就必须换人，来了新人就一定有新的管理思路和办法，只有这样企业才能不断创新和成长。”笔者听完之后只觉得汗颜，果然不出所料，笔者在两年之后在企业产值利润直线上升、完全没有任何理由的情况下被这位老板解雇。在以后的岁月中，笔者经常思考这样一个问题：香港是一个有着百多年资本主义企业发展历史的市场经济社会，就连香港老板也存在这种纯粹的“索取心态”，何况在完全没有资本主义历史的大陆社会，老板这种“索取心态”的严重程度就可想而知了。
中国老板对职业经理人往往缺乏一种“培育心态”，而存有一种过于强烈的“索取心态”：既然花重金雇用你职业经理人，你职业经理人就必须为我创造效益，而且，不允许出现哪怕是任何一点失误，否则我就解雇你。就好比购买一件商品，既然花钱买来了，就必须物有所值，否则就要退货。既便是物有所值，如果一件商品用旧了之后，也要进行更换。
职业经理人的能力往往分为三个部分：第一，固有的知识和素质；第二，在其他企业的形成的经验；第三，在本企业形成的经验。三个部分权重各占三分之一。在本企业形成的经验必须靠老板耐心培育和职业经理人的自身努力，而这两者之间的比例也各为50%，而中国老板缺乏对职业经理人培育的耐心，总是盼望着职业经理人能够一夜之间成长为无所不能的管理者。“只许成功、不许失败”，是大部分中国老板内心深处对职业经理人的潜意识要求。中国老板极少有为职业经理人支付学费的心态，很少甘愿为职业经理人的“合理缺陷”买单。
只要不是“人品缺陷”，一个正常职业经理人的功过比例一般为“三七开”，而凡是能够有“三七开”的比例，就已经是一位相当优秀的职业经理人了。而中国老板一般都在寻找“零十开”或“一九开”的职业经理人，由于这种定位和立意的本身错误，就注定了永远都不可能找到这种类型的职业经理人。老板潜意识中往往对职业经理人有这样一种要求——既能够服从老板的意志，又能够有较高的学历和知识水准；既能够与老板趣味相投，又能够拥有现代化系统的管理能力；既能够对老板的草根价值观心领神会，又能够在企业里推行科学化规范化管理模式。但是，这两种人格不可能出现在同一个人身上，原因很简单，这两种人格从根本上来讲处于一种完全对立的状态，天生就水火不相容，根本无法调和，根本不可能让一个人同时拥有两种人格特征。由于客观存在不符合老板内心深处的要求，就造成了职业经理人的非理性更换。
每个中国老板的内心都希望职业经理人能够按照自己的意志行事，至少不要违背自己的基本主张，有一种“在我的领导之下展开工作”的心态，喜欢职业经理人凡事顺从自己，所有事情都向自己汇报，由自己作出每一个重大决策，交职业经理人执行就可以了。既然是“附庸”而非“主导”，那么，接下来的逻辑就十分简单——符合我的心意你就继续做下去，不符合我的心意你就滚蛋。
职业经理人分为两种类型：第一种是“迎合型”，即很少有个人主张，一味迎合老板的兴趣爱好；第二种是“独立型”，即有独立的价值观念，有自己的工作原则。事实上，很多老板也能看出“迎合型”职业经理的无能，也更加愿意聘用“独立型”职业经理人，但是，在聘用了“独立型”职业经理人之后，老板却仍然用对待“迎合型”职业经理的方式对待“独立型”职业经理人，仍然会自己操控企业内部的一切事务，如果是强势的职业经理人，自然很难容忍。同时，“独立型”职业经理人职任之后，会进行大刀阔斧的改革，一段时间之后，职业经理人会发现，企业里的大部分痼疾实际上都是由老板一手造成，改革到最后，所有的火都会烧到老板本人头上，而老板自然不会允许拿自己开刀，于是，请职业经理人离开便是唯一的解决办法。在中国企业里，真正的个性强势的“独立型”职业经理人一般都很难在总经理位置上久留。一般在中国企业长久生存的职业经理人往往都缺少一种精神、一种气质、一种作风，具体来说是缺少一种果敢的决断力、强硬的行动力、有效的推动力、执着的坚持力、持久的抗压力，原因很简单，凡是具备这种特性的个性强势的“独立型”职业经理人已经被老板辞退。
中国老板对待职业经理人往往有一种急于见到效果的迫切心态，总是这样问职业经理人：“你看要几个月时间企业可以全面改革成功？”老板会每天死死盯住职业经理人，看他究竟采取了哪些具体举措，以及这些举措到底有多大的效果，只要没有达到心中的预期效果，或其结果不符合自己的心意，就会马上对职业经理人产生怀疑和否定的情绪，甚至立即炒其鱿鱼。老板们对职业经理人通常有一种短期使用的心态，通常是在企业陷入某种危机，迫于无奈时才请来职业经理人，一般职业经理人努力使企业转危为安之后，老板便开始兔死狗烹、嫌其工资太高而找个借口让其离开。
老板们往往有一种十分复杂且自相矛盾的心态，既请职业经理人来企业推行正规化科学化管理，又不愿意充分授权，不愿意让职业经理人自由发挥，每当职业经理人推出一项改革创新的具体措施时，一开始声称要对其坚决支持的老板总会找出于各种理由而加以阻拦；如果职业经理人的工作取得了一定的成就、真正给企业带来了效率和利润，老板心中的感觉并不完全是高兴，更有一种复杂的心态：一方面为企业的成功感到欣慰，另一方面，由于职业经理人的很多做法是自己过去曾经反对的，这样，职业经理人的成功往往意味着自己一贯主张的被否定，让自己脸面尽失；同时，职业经理人的施政举措成功之后会撑托出另外一个问题：为什么这些工作老板自己以前没有做到，这岂不是证明职业经理人高于老板吗？成功者难免会头顶光环，而光环如果过于耀眼的话，就会让老板产生“功高震主”的恐慌，于是，就必须采取行动来削弱这种光环的亮度，千方百计在各种事件上向人们证明自己在更多的方面比职业经理人更优秀，虽然这种努力的所有结果又一再证明老板的能力确实低于职业经理人，但也不会有一个老板真正从内心深处认为自己的能力低于职业经理人。
老板们往往对自己身边的人有一种怀疑心态，包括自己的亲友在内，而对职业经理人就更不相信，总是怀疑职业经理人在背后搞什么见不得人的勾当，总是要隔三差五地采取或明或暗的手段来验证一下自己的担心是否属实。老板常常会叫了某一个或几个下属询问他们对总经理的看法和评价，了解一下职业经理人是否有不法行为。
老板们总是倾向于控制企业中的三个被认为至关重要的领域，采购、财务和销售。其中尤其处于两极位置的采购和销售。老板们认为，只要控制了采购和销售两个头，中间部分任由职业经理人如何折腾问题都不大。老板们关注最多的一般是采购价格和销售价格，往往认为只要控制了这两个领域，其它的一切也就掌握于手中了。
