《工作纪律管理制度》上有这样一条规定：“凡员工进入厂区一律不得吸烟，凡有在厂区内任何地点吸烟者一律作辞退处理。”一次，一位平常表现十分优秀的营销部业务员在接待室接受了来访代理商递过来的一根香烟，吸烟时正好被巡视厂区的保安队员发现，第二天，人力资源部开出了对这名业务员的《辞退通知书》，日方新加坡籍营销总监到田中办公室为该业务员求情说：“他是初犯，他的平时工作表现非常优秀，而且，他的手上掌握了公司30%的国外市场客户，能否网开一面，从轻处罚？”田中表情冷漠地说：“你从小在新加坡长大，新加坡是一个比日本更强调法制的社会，你应该比我更清楚一个美国青年在新加坡犯法后接受鞭刑的故事，李光耀的成功之处就在于确立了法律神圣不可侵犯的地位，作为新加坡人，对于法律的严肃性你应该比中国大陆干部更加清楚。但是，你居然来找我谈这个问题，我很难理解。你先回去工作吧，如果你再来跟我谈这个问题，我会认为你不再适合担任营销总监的职位。”第三天，该业务员流着眼泪在人力资源部办理了离职手续。
蒋小正再次被调回公司总部，任计划部副经理，仍然是一周来公司一次，一次只待一个小时，不执行计划部经理的任何工作安排。于是，田中与矢村董事长、蒋文正商量对策，形成以下决议：从即日起，每月给蒋小正发50%工资，让其回家休养半年时间，半年后如其愿回公司工作，则在写下保证努力工作的《保证书》后公司安排工作，先从基层班组长岗位做起，如本人不接受班组长岗位安排，则停发50%工资，公司与其解除劳动关系。
这一次，蒋小正不再找田中大吵大闹，而是十分谦逊恭敬地询问田中：自己是否能到上海读MBA，学费由公司负担，上学期间每月领50%工资，毕业后回公司工作。田中毫无兴趣地说：为了节省开支，公司目前不支付员工学费，如蒋本人有学习愿望可自付学费。蒋小正无奈地离开了公司，他突然感觉到，自己的“富二代”日子结束了。
公司原有的“皇亲国戚”有一半人因感觉到公司变化而主动离开企业，另一半人则一改过去长期形成的“贝勒爷习气”，与普通员工完全一样。工程部经理蒋文辉、蒋文正妹妹蒋文玉、蔡凤娇妹妹蔡凤玲、蒋文正姐姐蒋文秀、蒋旭东儿子蒋成功、蔡牧儿子蔡小明纷纷辞职离开公司，而郑娘舅则坚持着迟迟不愿离开，直到一次上夜班时睡觉被保安员抓住才被辞退出厂。
田中义男对阎思晋的《财务管理制度》进行了稍许修改，改为一切日常开支由常务副总经理终审，重大开支由董事长审核，然后颁布执行，A公司多年的财务总监终审财务开支的做法寿终正寝。
2008年7月，田中沿用阎思晋“公司收回产品零售价控制权”的全套做法，先与AB类代理商签订了《2010年营销代理合同书》，再与温和型C类代理商签订《2010年营销代理合同书》，顽固型C类代理仍然签订，于是，田中果断中断了与所有顽固型C类代理商的合作关系，转而由新代理商取而代之，仅三个月时间，田中义男就成功完成了困扰A公司十多年的零售价格由代理商控制的问题，将产品零售价格全部收归公司控制，新代理商接手之后迅速地控制了市场局面，市场管理走上正轨，销售额大增。经财务部测算，C类代理商切换所造成的损失仅为1000万元。
合资公司成立后，A公司营销系统纳入日本X株式会社全球营销体系之中，外销市场渠道迅速扩大，国外市场销量成倍增长，让人目不暇接。2008年，A公司销售额从2007年的4亿元上升为8亿元，利润从2007年的-5%上升为10%，员工人数从1000人增加为1400人，员工月流失率从上年的9%降为3.5%。
A公司的实力在迅速膨涨。
2009年1月，公司总经理由田中义男担任，蒋文正任公司副董事兼监事会主席。田中上任后第一件事是下令把三年前曾经取下来的雷锋、王进喜等中国红色英雄人物的相片重新挂上原来的位置上。
蒋文正发现，自己虽然是副董事长兼监事会主席，但是，平常时间与董事长和总经理的沟通机会很少，原因在于，董事长所考虑的大都是半年之后的事情，总经理所考虑的大都是一个月以后至六个月以内的问题，而自己所考虑的大多是过去发生的和近一周内的问题，每当自己找田中或矢村讨论这类过去问题和短期问题时，田中或矢村都会十分客气地告诉自己，该项工作归属某一位总监，找他讨论就可以了。蒋文正发现，并不是田中和矢村故意推诿，而是该项工作的确是中层总监的职权范围，在日式管理模式下，过去工作和近期工作都由分管总监负责，董事长和总经理从不越权插手。蒋文正突然发现，自己的思维方式永远停留在企业中层干部层面，而非董事长和总经理的高级层面。
蒋文正发现，董事长矢村茂满一个月只来公司一次，每次不超过三天，公司日常工作全部由总经理田中义男负责，董事长几乎不插手总经理权限范围内的工作，除了公司战略决策一类的重要问题，日常事务全部由田中义男决策。总经理和董事长之间配合默契、毫无猜忌。偶尔出现的分歧大都能通过心平气和的协商予以解决，从未出现过争吵。蒋文正不理解，田中义男加盟X株式会社仅一年多时间，且不是公司股东，为什么董事长会如此信任他。事实上，田中义男加盟X株式会社之前，公司对其进行过一番详细的背景调查，同时，通过日本国内社会就业保障系统核查其学历及过往经历，经过了一个多月的反复了解审核之后田中义男方才入职。入职后的一年多时间，田中义男一直在公司日本总部任企划部经理，负责整个集团公司的战略及营运策划，一年多的杰出表现让老板对其极为欣赏。
2009年5月，田中开始为公司导入ERP管理系统，五个月后正式运作。
2009年9月，公司开始全面推行绩效考核制度，并实行“末位换岗制”，凡考核成绩年度分数本部门最低者须更换工作岗位，到更加适合自己能力的更低一层岗位工作。
从2009年开始，田中严格实行“员工素质提升计划”，白领人员全部都要求达到大专以上学历，形成“人才蓄水池”。两年下来，大专以上学历员工比例从2007年的12%上升为20%。从2009年10月开始，公司一般管理干部和技术干部不再需要从人才市场招聘，而是从公司内部高学历白领普通职员中提拔。同时，田中努力造就“学习型组织”，公司鼓励员工自学成才，凡通过自学考试获得大专以上文凭的员工，公司报销所有学费。公司培训室每天晚上灯火通明。公司不断外聘讲师进行高级专题培训，同时不断派干部和技术人员外出参加各种专业培训，2009年4月组织公司10名管理及技术干部去日本大阪的X株式会社总部学习两个月。
2009年9月，田中推出一项新政策：凡外地户口员工子女在当地民办学校就读，学校需缴纳借读费，费用全部由公司支付，一名受益员工说，“宁波还没有一家公司这样善对员工，我愿意死心塌地的为公司工作一辈子”。
2008年8月，董事长矢村向总经理提议送“一根筋认死理”的保安班长韩卫国到杭州某大学“人力资源管理两年制成人大专班”带薪学习，学费公司支付，2010年7月韩卫国大专毕业，回公司被任命为人力资源部经理。
2009年，A公司销售额从2008年的8亿元上升为15亿元，利润从2008年的10%上升为18%，员工人数从4000人增加为1800人，员工月流失率从上年的3.5%降为1.5%。
2010年8月，田中推行精益生产，聘请了从日本丰田公司退休的精益生产专家野村先生担任顾问师，在野村先生的指导下，公司按照日本丰田式精益生产模式运作，生产效率和产品质量大幅度攀升。
田中说：“在日本，企业对员工终生雇佣，这在中国很难做到，但是，我们至少可以长期雇用，希望每个员工至少在企业工作十年。如果员工对企业缺乏向心力，应该承担责任的是企业，企业必须首先尊重员工、关爱员工，员工才有可能对企业产生向心力，关怀员工必须从每一件具体事情做起，决非停留在嘴上。”
2010年，公司开始出现了一种“义务加班”现象，一些干部员工星期天、节假日在没有领导安排情况下自愿来公司无偿加班，把一些自己尚未做完的工作做完，每到这时，保安队就会到各车间和办公室劝离义务加班者，每到这时，义务加班者们对保安队根本不予理睬，一定要将工作全部做完才依依不舍离开公司。
2010年的A公司，如有人有损害公司利益行为，首先斥责他的人决不是他的上司，而是他的本部门同僚。一次深夜台风袭击宁波，在没有领导通知和组织的情况下，深夜两点钟，三百多名员工自发来到厂里进行救灾活动，当晚A公司所在工业区内，约四十家公司中仅A公司一家有员工自发来厂救灾。第二天，田中下令财务部给参加自发来厂抗灾员工每人500元奖金，奇怪的是，无一人到财务部受领奖金。
蒋文正发现，自合资以来，公司最大的变化是形成了一种健康向上的企业文化，蒋文正十年前曾到B集团参观过，他发现，这种企业文化只有在B集团才能见到，如今在A公司已经成为现实。
曾雪清感慨万分地说：“田中带来的不仅是日本式管理模式，公司还是原来的公司，工人还是原来的工人，但是，现在的文化氛围就是不一样”
蒋旭东说：“现在A公司每个月员工流失率只有0.5%，这在整个浙江企业中十分罕见。”
2010年，A公司销售额从2009年的15亿元上升为28亿元，利润从2008年的18%上升为25%，员工人数从1800人增加为2000人，员工月流失率从上年的1.5%降为0.5%。
A公司2008-2010年日本X株式会社管理模式总结报告
第一，充分授权型总经理制：总经理全权负责公司日常工作，董事长和总经理职责划分清楚，董事长从不僭越权力，总经理掌握公司95%以上的日常工作决策权，是真正意义上的有实权的总经理，但总经理承担一切管理责任。
第二，高薪主义与福利主义：给员工支出高于中国企业平均35%以上的工资，用高薪与高福利培养员工对企业的向心力，不惜成本进行感情投资，把员工流失率降到最低，用员工稳定所产生的高效益弥补多支付给员工的报酬。
第三，严苛纪律与权威主义：实行一种军事化管理模式，形成一种超强型执行力企业文化，要求员工像士兵一样对主管绝对服从，毫无人情地执行奖罚制度，只要员工触犯处罚制度条文，就毫不留情地按照制度予以无情处罚。
第四，塑造优质型企业文化：公司高层从一开始就有意识的利用施恩员工和奖罚分明的方法培养一种健康向上的企业文化，在企业内部形成一种正义取向、集体主义、奉献精神、效忠公司的企业文化，充分调动每个人的潜力。
第五，标准化规则化程序化：注重企业基础技术管理建设，投入大量人力、物力和时间进行企业生产营运各种细小环节的的标准化、规则化、程序化建设，把所有基础技术工作夯实，所有工作按照已有的标准、规则、程序执行。
第六，日常运作按制度执行：建立全方位管理制度体系，所有日常工作都能够在公司的制度体系中找到相对应的具体规定，95%以上的日常营运具体事物不需要请示上级主管或总经理，只需要按照已出台的管理制度执行即可。
蒋文正发现，事实上，以上六大做法在2001年至2006年期间诸位职业经理人（叶玉成、秋子雄、黄爱华、田中、阎思晋）都曾经实行过、提出过、计划过、尝试过，每个人的具体政策主张虽各有不同，但总体方向却都基本一致。但是，由于职业经理人总是处在自己“老板权势”的覆盖之下，所有与以上内容一致或相近的政策主张都无法得到有效实施，才导致2006~2007年自己担任总经理时企业效益大滑坡，才被迫与日本人合资。如今唯一不同的是，自己在合资以后的A公司里的权力和影响力大大被削弱，日方董事长和总经理可以完全不理会自己的意见，在没有“外来负面干扰力”的情况下把以上的所有内容实施到位，于是，A公司获得了革命性的管理成功。
蒋文正有生以来第一次进行了一番内心世界自我谴责，在外来文化强烈冲击下，他觉得自己是这样的愚蠢和无能，过去几十年产生的自信心理荡然无存，产生了一种强烈的自我全盘否定情绪，这种情绪极为痛苦，精神备受煎熬。
2011年1月10日，日本X株式会社从总部派来了新任总经理森田恒弘，田中义男完成了三年任期，被调回日本总部担任企划部经理。按照日本企业的惯例，一般总经理任期为三年，通常情况下，任期届满一定要进行轮换。田中义男办理完工作移交手续后，A公司为其举行了欢送宴会。第二天，田中送给蒋文正一套日本高档西装，送给曾雪清一双日本高档皮鞋，然后前往上海飞回日本，蒋文正亲自开车将田中义男送到上海浦东机场。路上，蒋文正疑惑不解地问田中：“我不明白，你的工作表现这么出色，为什么还要调你回国？我觉得这不正常，肯定是你们公司内部有小人嫉妒你在中国的工作成绩，故意在背后搞你的鬼。他妈的，你们日本也有小人。”
田中说：“一般日本企业的惯例是总经理任期三年，就像日本首相一样，任期届满，一般情况下都会进行轮换，这是一种制度性安排，是一种企业高层管理的传统，与一个人的工作表现优劣没有关系，当然，日本也有小人，但是，这一次把我调回国工作肯定不是小人作崇。邱吉尔在二战时期表现优越，战争一结束就被英国人民选下台，在民主国家里这种现象很正常。但决不会半年就更换。”
田中在A公司工作时，蒋文正每天几乎都要在背后骂他八遍，但是，田中一旦离开之后，蒋文正心中又感到一种深深的失落和怜惜，总是想起田中的功劳和做过的好事，常常打电话去日本问候一下田中及家人身体可好。
§§§第二节 凤凰涅槃——安康公司现代型“高层权力架构”之成功
2011年1月20日，在浙江嘉兴南湖的一条游船上，蒋文正表情庄重地告诉同船的蔡牧、蒋旭东、“吴师爷”、曾雪清、蔡凤娇、蒋小正，自己今天把大家召集到这里来，是要召开一个秘密的“南湖会议”，会议之前，要向大家宣布自己一个重大的思想转变，并宣布一个重要决定。
