对于经理人来说，如果发现部下有这样的人，就有必要提高警惕。无论他为公司作了多大的贡献，多么有闯劲儿，都要客观地分析他的建议，了解他的工作进程，逐渐减弱他的影响力。
当然，由于自负的人多富有进取心和创新精神，也会提出异想天开的计划。可是，这种人的计划一旦提出来，他不顾客观条件，不管该计划是否周密完善，是否可行，都坚决地、迫切地去实施，由此给公司事业带来的损害是无法估量的。此所谓“一着不慎，全盘皆输”，老板不得不手忙脚乱地补窟窿。从某种意义上说，这种人成事不足，败事有余。
国外成功企业通常的做法是，对做得非常出色的经理一般给予调离。理由是，他做得太好了，不可能再超过自己了，该走下坡路了。这种做法值得借鉴。因为企业任用人才总是以过去的经营业绩为依据，眼光停留在过去，而不是面向未来，预见未来。
所以，经理人对过度自信的部下，一定要高度警惕，千万不要被他们过去的功劳遮住了眼，不可过于谦让，过于骄纵。一旦骄纵谦让，势必更加滋长其骄傲自负的心理，以后想改造他们都非常困难，而且由于这种人自负过度，办事草率，就容易给公司带来其他意想不到的严重后果。
同时，对那些自负的员工，经理人要主动地教育。很多自负的人本是出众的人才，他们很有创见，并且多具有进取心，老板不应扼杀他们的热情，扼杀他们的创造精神。要“动之以情”地团结他们，“晓之以理”地教育改造利用他们。对于他们的具有创见性的规划，要肯定其合理的部分，对其不合理的部分要使其信服地指出。一则让其明白不切实际的想法，二则要完善规划，使其更加周全，更加符合客观实际，有利于顺利实施，并创造效益，开拓企业的发展新局面。
实践证明，经理人这样做，不仅对自负的部下有好处，对企业更有利。一来企业能够采纳他们的合理建议赚到钱，充分发挥他们的作用；二来有利于带动其他下属为企业的发展提出合理化建议。
需要注意的是，自负的人往往也很难改造，因为他们自以为是，认识不到错误的严重性，他们对老板的引导有很强的抵触感，有时，会认为老板小题大做，吹毛求疵。因此，如果改造这一部分人，必须有相当的耐心和恒心，而且要具备改造艺术和技巧。在劝说无效的情况下，也可以让他们尝尝失败之痛。
在失败面前，经理人再及时耐心地教导他们，促其反省，以便让他们明白自负对自己、对公司所造成的严重损失。然而，切不可使他们的信心丧失。
2给贪吃者巧节食
也有一些关键人物，往往会在某个关键时刻向经理人递交辞呈。究其实际用意，其料是在跳“草裙舞”。遇到这种情况，经理人同样不能大意，须认真对待，更要妥善处理。
首先，经理人要衡量一下此人在公司的作用。如果他对老板、对公司非常重要，他的辞职会使老板失去一个得力助手，那么，唯有与之谈判，彼此都作出一定的让步，满足他的部分愿望，例如升职、加薪等。但从这一刻起，老板就要毫不犹豫地适时削弱其权力。
经理人千万不要觉得自己高高在上，无人可及，别人对自己不会形成多大的威胁。“不就是想多赚点钱吗，公司给得起”，“不就是想要官吗，封你就是了”。这些都是错误的。因为，人的欲望是无法满足的。当然，这并不是提倡领导过分刻薄吝啬。
正确的做法是，面临这种情况，经理人可以把某些重大任务交付另一个下属，但对那个表现过于自负的员工仍要表现出依然如故。可以派他兼管更“艰巨”的任务，让年轻得力的下属接管他原有的一部分重要工作；或是过一段时间，以设立分公司、开展新业务为由，把他派往外地工作，或以考察学习为由让他出一个较长时间的差。如此等等。
实践中，类似的办法还有很多，要根据公司的实际情况采取比较灵活的方式。但总的原则是，对他“礼贤下士”，发挥他的作用，同时又不能放心大胆地使用，而是要小心提防，做事不再倚重他才行。
3提携“知耻而后勇”者
令经理人困苦的还有，一些员工是企业中的“后进分子”，浑身上下都是毛病。但有一点令人欣慰，那就是他们能“知耻而后勇”。因此，作为领导，对这些“知耻而后勇”的人必须抱以诚恳的耐心，投入足够的热情，去帮助和提携他们。果真如此的话，不仅能笼络其心，使他们在工作中不拖后腿，甚至还可能成为支持经理人、帮助企业的重要力量。
实践中，“提携”这些的方式有很多：
一是提升职务。这是最明确的，也是为人所认同的一种提携方法，但要看被提携者的才干才行，扶不起的阿斗反而会害了你的企业，成为负担。
二是调整职务。这不一定是升职，但可让被调动职务者的才干充分发挥，而不致“闷死”。
三是给予助力。让被助者可以独立自主地做某些业务，不捆绑他的手脚，可以磨炼他的才干。
四是帮助解决困难。一分钱可以逼死英雄汉，如果某人真是英雄，那么就帮他解决困难吧。
五是在悬崖前拉他一把。遇到有圈套嫌疑的险情时，要及时明告他、提醒他或暗示他，使之他免于毁灭或受伤。
六是鼓励他。在他遇到灰心的时候、遭遇逆境的时候、被小人打击的时候，要在精神上支持他、鼓励他，让他振作起来。一旦他在业务上取得新成绩，哪怕是很小的成绩，就表扬他、奖励他。
当然，在提携“后进人物”时，也必须做好相应的心理准备：
一是承担风险的心理准备。看人不可能百分之百准确，有时也会把庸人看成将才。二是承担流言的心理准备。“提携”的动作如过大过广，会被人认为是在培育势力，甚至引起别人的反感和抵制，在大的团体里这种情形尤其是常见。三是提携的目的在于“点石成金”。公司多些“金子”，就是增加公司的“含金量”。
实践证明，老板若事先周密地确定了用人、了解人的方略，在运作中施用其谋略而不露形迹，那么，用人的艺术就可以不断提高，而且最终会“独具慧眼”。而受到相应提携的人物，也会格外地兴奋。因为他们感到自己得到了领导的宠爱，这种非同寻常的宠爱会给他留下刻骨铭心的记忆，使他终生难忘。就为了这种意想不到的荣耀，他也会永远地忠诚于这位领导，甘愿为这位领导效劳。
4既打又压，调和功臣
对于许多经理人来说，企业中那些“功高震主”的功臣，令人又敬又怕又恨。对这些人最好的方法就是放宽肚量，明宠暗抑，笼络有加，有效利用。相反，若是对其耿耿于怀，不能容忍，又找不到合作的较好方式，结果自然是两败俱伤，无论是对老板，还是对功臣都没有好处。
作为一个经理人，必须清楚，如果要抑强，最重要的是采取合适的手段。如果对功臣发兵问罪、极力铲除的话，其带来的后果是无法弥补的。这样，下属和员工就会认为，老板是个心胸狭窄、“过河拆桥”的人，为老板工作，吃力不讨好。真心地为他卖力，说不定也会步前人的后尘。试想，如此下去，谁还会为公司尽力呢？
况且，在当今“君择臣，臣亦择君”的年代，那些“有功之臣”根本就不怕解雇。此处不留人，自有留人处。他们总能找到合适的单位和工作，既能发挥特长，又能造成催人奋进的激励环境。这正如孙权不用庞统，庞统可以投奔刘备一样。少了得力助手，就等于竞争对手多了骨干。当手底下的得力员工纷纷跳槽时，公司就会面临重大危机。
果真面临这种情况，聪明的经理人就要采取两手策略：
一方面，想方设法留住有功之臣，同时又不怕他功高震主。功力十足的老板是不惧“功高震主”的下属的。有绝好的意见，就采纳、嘉奖；有专业特长，就尊重他、施恩于他。就是说，不管功臣能者多么出色，怎样扮演“大将”角色，经理人总是稳坐在“统帅”的位置上。
另一方面，有所为有所不为，紧紧把握住公司的发展方向和重大决策，不遗余力地挖掘人才，培育人才，用好人才，使自己的公司成为强大的“人才集团”，形成“千帆竞技，百舸争流”的大好局面。“长江后浪推前浪”的态势一旦形成，即使一两个干将走了，也会有更多的得力人才顶上来。
在这里，我们可以学习国际上一些著名公司的做法。如松下电器公司创始人松下幸之助破除门户观念，以其独有的敏锐眼光和判断能力，破格提拔山下俊彦为经理人。山下俊彦秉承松下幸之助的遗风，重视有才干的“少壮派”，亲自破格提拔22名具有战略眼光的新董事。当年，该公司经营状况就由“守势”变“攻势”，5年后，利润翻了一番。而前通用汽车公司总裁史龙·亚佛德先生则说：“你可以拿去我全部的资产，但是只要你把我的组织、人员留下来给我，5年之内我就能够把我所失去的所有财产赚回来。”
5巧用“三角形”原理
现实场景中，也有一些企业管理人员常喜欢玩弄权术，搞一些“贰臣争宠”的把戏，让手下在自己面前争来斗去。这些经理人多会认为，这样才能有效地控制下属，牢牢地保住自己的位置。同时，下属的这种“争宠”行为也特别能够满足自己的虚荣心。事实上，有意造成下属之间的相互对立、甚至争风吃醋的做法——以为如此一来就可更好地掌控他们的想法，是很幼稚的。试想，下属在自己的公司里闹对立，只会白白地消耗自己手下的力量，增加内耗，这对于公司的发展不会有丝毫好处。
所以，聪明的经理人，不能无视下属在公司里搞对立，在出现对立情绪的时候，应当尽力去调节它，这样才能够达到一个公司整体利益的最大化。
有远大前途的老板也一定会努力创造大和的局面。中国人常讲“和为贵”“和气生财”“道不同，不足与谋”；而西方人则崇尚三权分立，相互制约。应当说，中西方两种观念都有道理。内部不团结，企业则亡；职责不清，企业则乱，最终而亡。由此，对下属之间的对立与争斗，老板不能不防。老板应以“和”来统领部属，鼓励部属可以有不同意见，但不允许因此而闹对立。数理知识告诉我们，三角形不易变形，是最稳固的图形。从战备角度来说，“战略大三角”也是最稳固的战略互动模式。老板如果想让部属相互制衡，最好也能促成三股势力，以达到必要的稳固的制衡。
不过，如果老板发现部属逐渐形成两方对立的局面，应该警觉地及早培养第三势力，以使对立双方的情况发生改变。当然，无论如何，派系纷争必然造成混乱、内耗，对老板都是有百害而无一利的。老板应该积极提倡以和为贵，不允许部属树立派系斗争，互相倾轧。这才是最高明的管理方法。
当然，若在防不胜防、让部属有机可乘的情况下，当劝阻无效、严重对立必然出现又不易消除一方的情况下，老板就必须当机立断，培植第三势力，以期相互牵制。在现今高压政策不太流行和“众怒难犯”的情况下，老板培养第三势力，以合理的方式介入，应该是很理想的方式。
然而，有一点必须指出，一个现代的经理人应该深知，即使通过培养势力，达成下属的制约互动，也仍然是下策。只有想办法让大家同心协力，才是上策。
