四是做基础研究还是应用研究。基础研究是对某个领域或某种现象进行研究，但不能保证新的知识一定可以得到应用。基础研究成果转化为产品的时间较长，而且能否转化为产品的风险很大。但是，一旦基础研究的成果可以得到应用，对企业的发展将起到很大的推动作用。而应用研究是根据用户需求选择一个潜在的应用领域，有针对性地进行研究活动。应用研究实用性强，容易转化为现实的生产力，但应用研究一般都需要基础理论的指导。
（3）生产系统设计。
生产系统设计对生产系统的运行有先天性的影响，它是生产战略决策的一个重要内容，也是实施生产战略的重要步骤。这一过程有四个方面的策略，即选址、设施布置、工作设计、工作考核和报酬。
选址：生产设施建在什么地方，对企业的运行效率和效果都有先天性的影响。同时在工厂建成运行之后，有时也需要扩大生产能力。第一种是采取扩充现有设施的办法比较经济易行，但往往受到空间的限制。另一种办法就是购买或租赁厂房或服务设施，但不一定能够满足要求。第三种办法是另找地方建造新设施，这种办法选择的余地较大，但需要大量资金。
设施布置：设施布置对生产的效率也有很大影响。设施布置不当，会造成运输路程长、运输路线迂回曲折，不仅浪费了人力、物力资源，而且延长了生产周期。对大量、大批生产，一般采用流水线布置；对多品种、小批量生产，一般采用按功能布置，即将完成相同功能的机器设备布置在一起；再有一种就是固定位置布置，或是生产单元。
另外，设施布置还包括物料传送方法和其他服务性设施的选择和配置。
工作设计：工作设计是制定与每个员工工作有关的活动的正规和非正规的说明，包括工作的结构和与同事和顾客之间的联系。工作设计有不同的指导思想和方案。一种是进行细致分工，使每个员工只完成最简单的操作。这样虽然可以提高工作效率，但很容易使工作单调乏味，遭到工人的反对。另一种是进行粗略分工，每个员工都从事不同的操作，使工作丰富化。这样可以提高员工的工作兴趣，但也在一定程度上降低了效率。
另外，在工作设计上还要正确处理人机分工。
工作考核和报酬：对人的工作业绩要进行考核，并将考核结果与报酬挂钩，这样才能激励员工努力工作，不断改进工作方法，发挥创造性，提高工作效率。报酬系统的选择和设计对发挥最重要的资源——人的潜力有十分重要的影响。通常有两种计酬的办法：计时付薪和按贡献付薪。计时付薪适用于难以量化的工作，按贡献付薪适用于能够量化的工作。
2确定生产计划
企业的生产计划是规定企业在计划期内生产的产品品种、质量、数量、出产期限等，是企业员工要努力实现的生产目标及企业进行生产活动、生产管理的依据。企业的生产计划工作包括：调查研究和预测产品需求状况，进行生产投资，编制生产计划和作业计划，组织实施计划等。经理人确定生产计划的主要工作内容，就是确定生产计划指标和指导生产部门安排好生产任务。
（1）确定生产计划指标。
经理人在确定生产计划指标时，一定要考虑到企业的外部环境和内部条件。外部环境，首先是社会需要，提出了企业应生产什么和生产多少产品；内部条件和外部原材料等物资的供应状况决定了企业能够生产什么和生产多少产品。编制生产计划要在这二者的最佳结合上确定生产计划指标，立求外部环境、内部条件和生产目标三者的平衡，以及销、产、供平衡，使企业生产计划符合客观实际，既满足社会需要，又符合企业实际能力，达到最好的经济效益和社会效益。
因此，经理人在确定生产计划指标时要注意如下几个方面：一是认真做好调查研究，掌握需要与可能情况以及有关的数据资料；二是采用科学的定性和定量分析方法，进行多方案选优；三是搞好综合平衡。
（2）调查研究，收集资料。
要作出正确的生产决策，制订符合客观实际的生产计划，经理人就必须对客观情况进行深入地调查研究，即对企业外部环境和内部条件进行认真地调查研究。
企业外部环境包括政治、经济、技术、社会等条件，对生产计划来说，特别重要的是市场。企业要生存和发展，必须使自己的生产活动与整个社会需求及商品市场的变化协调一致，密切衔接。因此制订生产计划要与制订销售计划紧密结合起来，认真开展调查研究，掌握社会的需求和发展趋势。此外还应掌握企业生产条件的可能情况，使生产指标建立在实际可能的基础上。
在做好调查研究的同时，经理人还要收集整理有关的资料，作为编制生产计划的依据。这些资料主要有：国内外市场的经济技术情报和市场预测资料；已签订的订货合同或协议；企业的长远发展规划；计划期产品销售指标；上期生产、销售计划预计完成情况和上期合同执行情况；技术组织措施计划与执行情况；生产期量标准；以及新产品试制、物资供应、设备检修、劳动力和生产协作等方面的资料。
（3）进行定性和定量分析，拟定生产计划指标。
经理人在摸清企业内外条件，掌握资料的基础上，要对影响生产的各种因素进行定性和定量分析，然后拟定初步的生产计划指标。
所谓定量分析，就是以大量可靠的数字为依据，根据各种因素的相互关系，采用科学的计算方法，进行多种方案的计算、比较、选优，使计划指标优化。
拟定生产计划指标的定量分析方法如下：一是运用量、本、利分析法确定盈亏平衡产量和实现利润目标的产量；二是运用线性规划合理确定各种产品的产量。
（4）综合平衡，确定生产计划指标。
经理人经过定性和定量分析，初步拟定的生产计划指标，除了要与销售计划进行平衡以外，还要与企业各方面的生产条件进行综合平衡，使生产任务得到落实。
生产计划综合平衡的主要内容包括：一是生产任务与生产能力之间的平衡。测算企业设备、生产面积对生产任务的保证程度。二是生产任务与劳动力之间的平衡。测算劳动力的工种、数量和劳动生产率水平与生产任务是否适应。三是生产任务与物资供应之间的平衡。测算主要原材料、燃料、动力、工具、外协件对生产任务的保证程度。四是生产任务与生产技术准备之间的平衡。测算产品设计试制、工艺准备、设备维修、技术措施等与生产任务的适应和衔接程度。五是生产任务与成本利润和资金占用之间的平衡。测算流动资金对生产任务的保证程度。
3作出生产任务安排
在编制生产计划，确定了生产计划指标后，经理人还要指导企业的生产部门，进一步将全年的生产计划任务分配到各季、月，安排产品出产进度，并将具体任务分配到各车间，安排车间任务。
（1）产品出产进度的安排。
产品出产进度的安排，就是将全年的生产计划任务，按品种规格和数量具体分配到各季、月。它可以从时间上落实年度生产计划和销售计划，为按期、按品种规格、按质、按量完成计划任务和订货合同提供保证；为具体安排好生产技术准备和物资供应、协作工作提供依据；还有利于进一步做好综合平衡工作，使企业的劳动力与设备得到合理利用，提高经济效益。
不同的生产类型，安排产品出产进度的具体方法不同。经理人在进行这项工作时应当遵守以下基本要求：一是切实保证符合国家计划和订货合同所规定的期限、品种、质量和数量要求，减少成品库存；二是尽可能使全年各季、月的生产负荷均衡、饱满，使设备和劳动力得到充分利用；三是使生产技术准备工作与生产安排在时间上紧密衔接；四是使原材料、燃料、外购件、外协件等的供应时间、品种、数量，以及各项技术组织措施，投入生产的时间和效果与生产进度的安排协调一致；五是要紧前不紧后，瞻前顾后，为第四季度的生产安排留有余地，有一定时间为下年做好生产技术准备工作。
（2）大量大批生产企业产品出产进度的安排。
由于这类企业生产的产品品种少，任务稳定，生产进度的安排主要是合理确定各季、月的平均日产量或各季、月的产量增长幅度。其产量分配形式通常有三种：一是平均分配；二是分期递增；三是小幅度连续增长。
（3）成批生产企业产品出产进度的安排。
与上面的不同，在这类企业里产品品种多，各种产品定期或不定期交替、轮番生产，其产量、批量和期限要求各不相同。
在具体安排时，应在保证满足社会需要的前提下，注意以下几个问题：一是对于经常生产的、产量较大的产品即所谓主导产品，应当在各季、月均衡地安排，并先排入计划，以保证企业生产的稳定性；二是对于产量较少的产品，尽可能采取集中或集中轮番生产，相同系列产品尽可能安排在同期生产，以减少同期生产的产品品种，扩大批量，简化生产组织工作，提高经济效益；三是新产品与老产品、复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品、劳动量大与劳动量小的产品，以及需要关键设备、关键工种的产品等，应合理搭配，尽可能均匀地安排到各个时期，以便做到技术力量、劳动力、设备和生产面积的负荷均衡，合理利用；四是尽可能使各季、月的产量，同该种产品的批量相等或成整倍数，以便简化生产组织工作，提高工作效率。
（4）单件小批生产企业产品出产进度的安排。
在这类企业里，要根据单件、小批、订货来得迟、要得急等特点来安排产品出产进度。
具体安排时应注意以下几个问题：一是先安排已明确的任务，对尚未明确的可用概略的计划单位（定额工时、吨、产值等）进行安排，以后随着订货的不断落实，陆续调整安排各季、月的具体任务；二是单件产品、新产品和需要关键设备加工的产品，在满足订货要求的前提下，尽可能按季分配，分期分批交错安排，以免生产技术准备工作和关键设备负荷不均匀；三是小批生产的产品，可以采用集中轮番的方式安排，尽可能把通用件多的产品，安排在同一时期内生产，以简化生产组织工作，提高生产效率。
4进行生产控制
生产控制是经理人生产管理的一项重要职责。所谓生产控制，是指为保证生产计划目标的实现，对生产活动全过程的检查、监督和调节。生产控制是管理企业生产系统、协调生产过程各方面活动和实现预定目标的重要手段。
（1）生产控制的要素。
经理人在日常生产活动中，必须注意把握生产系统运动、变化的情况，对生产活动进行检查、监督，及时发现问题，防止出现影响正常活动的因素干扰并排除干扰，以保证有效地利用企业内部各类资源，完成生产计划任务。
具体到生产控制的要素，有三个方面，它们之间相互联系、缺一不可。一是标准，即制定生产控制标准；二是信息，即取得实际执行结果同标准之间产生偏差的信息；三是措施，即对将要发生或已发生的偏差采取纠正措施。
（2）生产控制的类型。
实践与相关研究表明，生产控制的类型一般可分为事前控制、事中控制和事后控制三种。科学的生产控制不仅要求加强事后控制，及时发现和消除实际偏离计划的差距，而且还要提高预见性，预防可能出现的问题，把差距消除在出现之前。要做到这一点，就必须实行生产过程全程的控制，把事前控制、事中控制和事后控制结合起来。
事前控制：是指企业在进行生产准备时，在将各项资源投入生产前，按确定的控制标准进行预测、分析，预计生产活动中可能发生的偏差，力求在偏差发生之前采取措施加以预防、解决，做到“防患于未然”。
事中控制：又叫现场控制，是指在日常的生产实践中，经理人对各个岗位人员的工作或操作，严格按控制标准直接进行指导和监督。当发现不符合标准的偏差时，要立即进行指导，给以纠正，把偏差消除在萌芽状态。
事后控制：是指将一定时期（月、季、年）生产活动的实际结果同原计划目标进行分析比较，找出差距，查明和测定各种因素对计划目标完成的影响程度，制定纠正措施。经理人做的这些工作，可以比较全面系统地总结经验和评价企业生产活动的状况，可以为企业改进经营管理作出新的决策，或者为修订计划提供可靠依据。
（3）生产控制的程序。
生产控制的基本程序分为如下三步：确定控制标准，检测执行情况，采取纠正偏差的措施。
确定控制标准：是生产控制的起点和基础。首先要对上期计划执行情况进行分析，对计划期内影响生产活动的各种要素和有关条件进行全面了解和检查。然后根据企业经营目标的要求，拟定生产计划和各种工作标准作为生产活动的依据，也就是生产控制的依据。
这些标准主要有：生产作业计划和期量标准、图纸、工艺标准、质量标准和质量目标、劳动定额、物资消耗定额和物资储备定额、生产资金定额、费用限额和目标成本等。
检测执行情况：这一步骤是在生产过程中，对生产活动的实际成果进行检查、测定，将测定结果与标准比较，找出差异，弄清差异的性质和程度，然后分别处理。对于有利的顺差，如实际成本低于目标成本，要进一步总结经验，巩固提高；对于不利的逆差，特别是偏离标准较远的偏差，要进行具体分析，找出原因，为纠正偏差指明方向。
这一步骤的关键是：检测方法要正确，测定结果的信息要可靠。
采取纠正偏差的措施：即对发生的偏差进行分析研究，拟定纠正偏差、排除干扰的措施，使其恢复到标准规定的要求。如果偏差是由于标准本身脱离实际，则应修正计划、目标及有关标准。
要有效地实现生产控制的程序，充分发挥生产控制的作用，企业必须注意做好以下工作：一是建立和健全生产控制责任制；二是加强管理信息工作。管理信息是指由原始记录、资料、报表、情报等反映出来的生产经营活动的信息。
（4）生产作业控制。
所谓生产作业控制，就是在生产作业计划执行过程中，对有关产品生产的数量和进度的控制。通过生产作业控制，可以及时采取有效措施，预防或纠正可能发生或已发生的、偏离生产作业计划的偏差，保证按时、按量完成生产作业计划规定的产品生产任务。生产作业控制的主要手段是生产调度和作业核算，主要内容有投入出产进度控制、工序进度控制和在制品流转及占用量控制等。
生产调度：是组织执行生产作业计划的工作，其任务是在企业日常生产活动中，对生产系统进行有效地控制和指挥，即按照生产作业计划的要求和生产中的实际情况，监督和控制生产进程，积极预防和处理生产中出现的各种矛盾，协调生产过程的各个环节，以及生产与供应、销售、厂内运输、外协之间的关系，保证生产作业计划的完成。
