一是用营销利润分析方法，这种方法会表明不同渠道、产品、地区或其他营销实体的有关利润情况。它既不证明放弃不盈利的营销实体乃是最佳行动方针，也不说明如果放弃了这些不重要的营销实体后就可能改善盈利情况。
二是直接成本与全部成本。其一是直接成本，是指直接分配给那些引起这些费用的营销实体的成本。例如，销售佣金就是销售地区、销售代表或者顾客群的利润分析中的一项直接成本。其二是可追溯的共同成本，是指只能间接地，然而是按照一个言之成理的基础分配给营销实体的成本。其三是不可追溯的共同成本，是指高度主观地分配给各营销实体的成本。
全部成本法有三个主要缺点：（1）当不可追溯共同成本的主观分配方法被另一种方法取代时，不同营销实体的相对盈利率会发生根本性变化；（2）主观武断使经理们陷入了混乱。他们认为这对于他们工作的评价是被扭曲的；（3）对不可追溯的共同成本加以考虑，可能会削弱对真实成本的控制。
目前，许多经理人对采用作业成本会计的兴趣在与日俱增，它可反映各种不同作业的真正盈利能力。
4从战略上理解品牌
品牌与企业的营销密切相关。现代经济社会中，品牌对于一个企业的重要意义已不言而喻。国际上众多的跨国公司正是充分地利用了自己在品牌方面的垄断性优势，轻而易举地占领着广大发展中国家的市场。因此，品牌已成为产品战略中的一个主要课题。
（1）品牌是什么。
营销者常说：“品牌工作是一门艺术和营销的奠基石。”美国市场营销协会对品牌的定义如下：品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。
很显然，从一个品牌上能辨别出销售者或制造者。根据商标法，销售者对品牌名拥有长期的专用权，这与诸如专利权和著作权等权益不同，后者是有时间限制的。品牌的要点是销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务。最好的品牌传达了质量的保证。然而，品牌还是一个更为复杂的符号标志。
（2）品牌权益。
品牌权益与下列三类顾客在一定程度上是密切相关。一是顾客是满意的并不会因为费用而转换品牌。二是顾客认识到品牌的价值并把它看做朋友。三是顾客愿为该品牌作贡献。此外，与品牌权益有关的因素还有品牌名字的知晓度、认识的品牌质量、强烈的精神和感情结合度，以及其他资产，如专利、商标和渠道关系。
有些企业是建立在获得和建设富裕的品牌投资组合基础上的。如雀巢公司获得了能得利（英国）、卡纳西（美国）、斯多发（美国）、布通尼—珀奇那（意大利）和皮拉（法国）等品牌，成为全世界最大的食品公司。事实上，雀巢花了45亿美元购买能得利，这超过其账面价格的5倍。这些企业一般不把品牌权益列于资产负债表，因为需要对其价格估算的公断。测量品牌权益价值的一种方法是，该品牌溢价值乘以它与平均品牌相比多增加的销售数量。
高的品牌权益可以为企业提供竞争优势。其主要体现在五个方面：一是由于高水平的消费者品牌知晓度和忠诚度，企业营销成本降低了；二是由于顾客希望分销商与零售商经营这些品牌，这加强了企业对他们的讨价还价能力；三是由于该品牌有更高的认知品质，企业可比竞争者卖更高的价格；四是由于该品牌有好信誉，企业容易开展品牌拓展；五是在激烈的价格竞争中，品牌给企业提供了某些保护作用。
需要引起经理人重视的，品牌名称必须很好地管理，以至不使它的品牌价值发生损耗。这些权益要不断维持或改进，包括品牌知晓度、品牌认知质量和功能、积极的品牌联合等。这些要求不断地研究与开发投资、有技巧的广告、出色的交易和顾客服务，等等。
（3）品牌维系客户。
品牌是连接产品与客户的一系列与众不同的承诺。品牌契约有两种保证：相同的质量；体现某些特性的要素或品质及明显的优势。
由此看来，品牌和客户之间的关系是凌驾于实际产品之上的。如果这种关系具有牢固的基础，则可以影响好几代不同的产品。总之，产品一代接着一代，如果管理适当，品牌可以永存。因此，经理人日常所做的一切，都要有利于强化自己的品牌，这是我们所要使用的武器——公共关系、销售数据库、广告、设计、新媒体及老媒体所要追求的目标。
越来越激烈的竞争环境，使得品牌管理成为战略选择。这主要由于消费者比过去受到更多的教育，更加成熟，而且更加挑剔。如今，无论意识到与否，也不管愿不愿意，每个人都生活在品牌的世界之中。唯一的例外大概是全球那些最低成本生产者，他们可以用降价来占领市场。但是，所有其他人，必将意识到品牌——品牌创立、维持、强化等——是极其重要的。那些很少关注产品如何被识别，如何能够唤起消费者购买愿望的经营者将面临着被市场淘汰的严峻形势。
企业要想成功创立持久品牌，有几个关键因素需要经理人认真对待。一是确立企业的核心价值取向。什么是企业有别于竞争对手的经营和计划的基本原则？什么是能够帮助企业获得成功的指导思想的“灵魂”？二是在经营的各个方面灌输核心的价值取向。因为与人交往，价值取向成长于下层，而不是上层。上层可以把价值取向表达出来，但是企业的所有成员都应该拥护同样的价值取向。三是经理人在向全体员工灌输时，自己能够把握核心价值取向和品牌。上层需要经常加强和改善价值取向和品牌形象，使它不会慢慢衰弱。四是保证产品符合企业的价值取向和品牌形象。过多地利用某一品牌形象的诱惑，可能导致生产出的新产品与该品牌关系不大，甚至可能削弱品牌的影响。五是支持拓展品牌的冒险。不要把对企业品牌积极的管理行为和固执的保守倾向混为一谈。如果一种新产品有助于强化品牌，即使最初看起来与现有的产品有很大的距离，也应该开发生产。
5强化品牌的重要方法
企业和经理人们要想强化自己的品牌，以下几个方法被认为是有效可靠的。
一是赞助众所周知的事件。如IBM赞助艺术展览，AT&T赞助高尔夫球赛。
二是对某些社会机构给予援助。博迪商店为无家可归者提供援助，本—杰里把75%的利润捐给慈善机构。
三是邀请你的顾客参加俱乐部。如雀巢的卡萨·布多尼俱乐部，哈雷—戴维森的HOG俱乐部。
四是开发创造性的广告。
五是邀请顾客参观你的工厂或办公室。如卡比利的主题公园和凯洛格的谷物城。
六是创建自己的零售机构。如耐克城和索尼。
七是树立一个代表企业的强有力的发言人或形象代言人。
八是提供良好的公众服务。如贝利亚的健身训练。
九是成为价值领袖。如宜家和家得宝。
经营谋略4：关注危险信号，放眼企业未来
不同人的眼光是不一样的。如果急功近利，多顾眼前利益，可能会暂时表现出色，但却缺少一种对未来的把握和规划能力，其做事的能力也往往会停留在现有的水平上。这种经理人的眼光是短浅的，也不可能将一个企业带到长远。
1关注企业常见病症
企业常见的病症很多，主要有资本不足、过度举债、过度的设备投资、经营职能不平衡以及专权经营等较重要而常见的病症。其他如家族性保守企业、经营效率差、股东不和，乃至市场恶化、竞争激烈、企业不景气等，也是企业病症。
资本不足。资本不足的企业即犯了先天失调的毛病，是往后经济困难的起因。
过度举债。企业经营失败的另一原因是过度举债，很多企业往往为了扩大经营而忽略了适当的负债比例，以维持财务的安全度。在企业支付利息前的营业收益率比借款利率高时，则能以借款扩大经营以增加纯利，但此“杠杆作用”在营业收益率低于借款利率时，则将起到反作用。于是借得越多损失越大，很容易陷入经营失败的泥潭。
过度的设备投资。过度的设备投资使固定资产过多，导致资金呆滞，从而失去应付商机的弹性，成为潜伏在企业内部的另一危机，特别是在外贸扩张迅速、经济环境一直处于成长顺境时。很多工厂不管生产什么或生产多少都会顺畅，因而在经营者脑海里极易产生一种错误的经营观念，以为只要增加设备投资就一定可以赚钱，而对市场的供求关系或竞争状态不加以正确的分析预测，就急于建设与扩大工厂，以致投资过度，陷入企业经营的危机。
经营职能不平衡。企业的经营在综合生产、销售、财务、会计、维持及管理六种职能时，才能产生良好效果。企业经营的好坏，其各部门职能的协调平衡将起决定性的作用。企业重要的各种职能不平衡，也是潜伏在企业内部的危机之一。
专权经营的缺陷。虽然个人的专权经营会对企业整体发挥强大领导作用，具有使企业迅速成长的优点。但是一个企业由小到大的成长过程，如果始终由个人专权经营，将是非常危险的，甚至会出现经营失败的严重后果。
个人专权经营的缺点很多，最常见的是经营者所做的决策是依据个人的经验或直觉，完全不利用下属所做的科学实证或分析，缺乏企划力，一意孤行，冒险赌注很大，稍有不慎，将会一发不可收拾。其次，因为只有董事长一人才能独当一面，没有其他人能分担其经营责任，所以部科长级干部也无人才，往往董事长一人不在，就没有可以谈生意的人，其风险巨大。更重要的是，在现代复杂多变的经济环境里，经营管理已日益重要，个人专权经营无法适应现代化大生产的要求，个人专权经营是极其危险的信号。
2从战略层次理解企业衰败症候
企业经营失败或濒临失败是经常发生的，如将失败归咎于单独一项或某种显著的外在原因，如竞争者的新产品、新技术或经济管制等，虽是常见的事情，但却不切实际。企业经营失败常起源于企业内部，并且是由经理人的行为在企业内部引发的种种相关因素造成的。此外，我们所说的失败是指在亏损及市场占有率逐渐减少的持续期间内所发生的情形，并不一定是指破产。
