经过上一章的“培训”，加上个人每天晚上两个小时的宅男式学习，职员C终于晋升到管理层，“职员”的称号也换成了“领导”，光荣地成为公司管理者中的一员。
“最近公司也要搞绩效考核了！提前提醒下各位。”领导C一本正经地说。“啊？！这个绩效是干什么用的？”职员B有点担心地问。
“考核啊！”
“晕那考核我们什么呢？”职员B脸上有点挂不住了。“绩效啊！”
“噗——”（职员A，你现在咋还吃炸酱面）“当了领导说话就是有水平呀！”职员A擦擦嘴，崇拜地看着领导C。“绩效考核”是目前中国企业管理中最流行的一个词汇，这四个字可谓言简意赅，把问和答都浓缩在一起，精辟啊，精辟。（不知道当初是哪位高人拟的专业术语，有兴趣的朋友可以考证下。）
相信最近几年很多职场的朋友都被公司考核过，即使没被考核过的朋友也不要心存侥幸。“跑得了和尚跑不了庙”，随着人力资源的发展及专业从业人数的增加，很快你也会被考核到。
01
“绩效”如是说
首先说明，绩效考核其实并非外舶产品。比如中国古代就有“京查”，由专门设立的衙门对国家各地方的行政单位进行政绩考核。
从整个中国的企业来说（我居然能谈到整个中国惭愧，惭愧），绩效考核对于HR是一个难题，是“六脉神剑”中最难练成的一脉。要命的是HR还不能跳过这个课题，毕竟是隶属于人力资源专业，再说“五脉神剑”这个名称也不太好听。
“听说别的企业都在搞什么绩效‘拷问’？！我们公司也要有！”老总一挥拳头，下了死命令。
“刷——噼里啪啦——嗖——”职员B在电脑上一阵鼓捣“老大，我们公司也有啦！”职员B恭顺地递给老总。“满清十大酷刑？！”对于绩效考核的实施，很多公司是照猫画虎或勉强应付地去做，就形成了中国企业里（尤其是中、小企业）进行绩效考核的一个尴尬的现象——达到了“有”的标准，但远远没有达到“有用”的地步。
所以对于经历过或正在经历考核的职场朋友来说，很多时候都感觉公司的绩效考核就是一个形式，甚至是一个笑话……
关于谈论类似“中国企业绩效考核现状”的相关文章很多，本人由于学识平庸且见识有限，就不在此指手画脚了，免得贻笑大方。在本节，我们看一下对于绩效考核来说，我们自己目前处在何种阶段的公司：
第一种是教科书上提及的类似“海尔”这样的公司。简单说就是这样的公司已经从绩效考核转变为“绩效管理”。（2006年教科书上举的例子，现在的具体情况本人不确定。）第二种是实行绩效考核后，企业在各个方面已经有明显改善的公司，主要表现在工作效率和节约成本方面。
第三种是上文提到的达到“有”的标准的公司。第四种是很快就会喊出“我要有”的公司。不知道各位职场中的朋友现在身处实行哪种绩效的公司呢？“那你要针对哪种公司来写呢？”职员A不禁问道。哪种公司也不针对，本文只是针对在职场中的各位朋友来写的。在此重申一下本文写作宗旨：我们不一定要会“六脉神剑”，但一定要了解。就是说，不是让你看完我的文章后去和HR“比武”，而是从HR的角度来对招聘面试、职业规划、绩效、晋升、加薪、劳务关系、组织战略、企业文化等和你职场生涯息息相关的方面得到一些正确的认知。
“那你写文章这个‘工作’要是用绩效该怎么考核呢？”职员A忽然突发奇想。
很简单，各位职场朋友的收获和好（坏）口碑就是最好的考核标准。
在绩效的第一节给本人加上一个考核的套套，算是对自己写作的一种鞭策吧。毕竟作为公司绩效考核的始作俑者和监督者，HR还是要更加严格地要求自己（个人表示“鸭梨”好大）。不知道会不会有朋友经常以评判的标准来“考核”我呢？
02
绩效考核面对的问题——说一套做一套
绩效考核在企业中应用的偏僻方面很多，在这里主要列举几种各位朋友在职场中常见的现象，以便大家在工作中参考或应对。
一是考核的内容不对，太“虚”了。通常考核的内容分为两部分，一部分是素质考核，另一部分是工作业绩考核。在素质考核中，很多HR都把绩效考核做偏了而失去了本质。比如考核工作态度、对企业的忠诚度、职业道德当然，这样的考核看起来很全面，但是个人认为，做全不如做好，更不要偏离了绩效考核的本质。
“为什么职员B在‘忠诚度’考核一项比我的分数多1分呢？他可是跳过十几次槽的人啊！”职员A非常不满地问。
“我们不能用老眼光看待新职员嘛——”领导C拉长了语气。“那你是怎么判断我和职员B的忠诚度的？考核依据呢？”职员A依旧愤愤不平。
就像很多企业的绩效考核条目里都有关于忠诚度的考核。每当我看到对于忠诚度的考核项目，都觉得是个笑话。难道仅凭主管领导的一句话，就能断定一个人的忠诚度？难道某员工能力高，就可以说明忠诚度也高？业绩高，就说明忠诚度高？跟上级关系好，忠诚度就高？！
我们知道，一个企业里的员工“打死他”也不会说自己不忠于现在的企业（虽然他可能会做），而你却偏考核他的忠诚度。复杂而又矛盾的问题。
通常员工忠诚度不是考核出来的，这个关乎公司、个人、社会、家庭甚至朋友等很多方面。也许一个你认为具有很高忠诚度的员工，在朋友的介绍下，马上就跳槽了。他会考虑对公司的感情，但更多的是在利益间的选择。
只能说同等利益下，他留下的可能性比较大而已。由于个人见识和能力有限，本人不知道忠诚度怎么来衡量，如何来进行考核。对于所谓的“忠诚度”，我个人认为，其实就是企业对员工的“黏度”。公司对于不同阶层的员工的黏度是不一样的，只能说“好”的公司黏度大，“不太好”的公司黏度小而已。究竟什么是“好”，什么是“不好”，每个员工根据自身的情况都会有不同的标准。（声明：本文只说共性，不讨论个性。）
二是考核的评定方式不对，没有量化，只是言语的表述。我们来看一下在考核项目后几个经常用来评判我们的词语或短句：“A，B，C，D”——这个比较省油笔水；“优，良，可，差”——像不像给小学生的评价？“一般，很好，比较好，非常好”——这样的评价“特别不好”；“不满意，满意，非常满意，特别满意”——严重的领导作风。
于是乎我们的绩效考核评价累积下来就成了：这个月“好”，下个月“不好”，下下个月“好”，下下下个月“不好”
“那这样到了年底怎么下评定啊？”职员A脑袋转不过来了。只见领导C大笔一挥——“还算好”。
看到没？不说你好，也不说你坏，对上能应付，对下能将就，这就是领导的“艺术”。
“看来做领导不光要水平高，还得懂‘艺术’啊！”职员A敬仰之情油然而生。
文字的表述通常是不准确的，往往掺杂了过多的感性因素。那什么准呢？我们知道，数学是一门理性而又有逻辑的学科（1加1就是等于2），所以对待绩效评判，数字还是最准确的标准，也是很多企业在管理上高声呼吁的“量化”。试想现在电视都成“数字”的了，何况绩效乎。
三是没有和管理者沟通，HR自己凭空杜撰一些考核项目。就是说，不要看别的公司考核什么，我们就考核什么。除却业务要考核回款率，人力资源要考核员工流失比率等这些固有的、通用的项目外，还应该根据公司实际情况进行考核。
有些时候，对于绩效考核，很多管理层的员工持抵制或是观望态度，当他们一旦不配合工作或消极应付的时候，我们的考核项目就会“有失水准”。更有甚者，给自己部门制定的考核项目极其简单，这就需要HR进行更多绩效外的沟通。
四是考核没有与工资、奖励、晋升挂钩。俗话说“无利不起早”，与自身利益不相关的东西，通常员工是不会在乎的，管理者也不会当一回事。
“前天领导C说的绩效考核下周要执行了，真有点担心。”职员A忐忑地说。“担心什么！考核扣你工资吗？扣你奖金吗？影响你评级吗不就是费点油笔水嘛，至于这么大惊小怪的吗？”职员B摆出一副经历过大场面的神态。“那倒也是，主要是没经历过嘛。”职员A释怀地笑了笑。“见怪不怪，其怪必败！”职员B轻蔑地撇撇嘴，吐出个烟圈。很多公司制定的绩效考核的最终评定结果并没有与员工的工资组成项目、奖金及奖励计划、职位等级评定、晋升制度这些必要的方面联系起来，那这样的绩效考核甚至还不如“鸡肋”，同时这样工作的HR，也会成为老板和员工眼中的“鸡肋”。
五是没有对员工及管理层培训。有的公司在制定完绩效考核后就马上实施，员工还不清楚是怎么一回事，导致问题多多，怨言多多。当公司里所有人都对某一事物不理解的时候，通常内心就会抱怨，这样的情况下即使你做得再完美，效果也会差强人意。
“这个就是对我的绩效考核？”职员B摇晃着考核表愤愤地问。“对，有什么问题啊？”领导C眼光直直地看着职员B。
“没事，挺好”职员B放下考核表，心里嘀咕，“这分明就是监督我嘛！”
所以绩效考核整体制定完毕后，一定要对公司的员工和管理层进行培训，解决所有人的疑问才容易执行下去，避免出现更多额外的问题和潜在的抵制心理。
本节只是说了公司里绩效考核制定的几个常见症结，绩效的成败还有许多因素的影响。绩效考核的制定和实行涉及到公司行为的方方面面，是一个整体的管理系统，对HR的专业性和经验性要求很高（真的真的很高）。
最后，对于绩效考核，我相信各位职场的朋友宁可要“鸡肋”也不会想要被“监督”
其实很多时候，对于绩效考核真正失败或感觉“鸡肋”的原因，根源是没有从企业最上端的战略上做起。就是说没有把绩效考核上升到企业战略程度，只是当做“监督”员工的一种手段。在此不得不感叹中小企业对人力资源工作认识的不足，同时也要求HR必须提升自己专业能力的高度。
03
谁来考核我们？
对于公司的制度，有制定者，就会有执行者。但执行者并不一定就是制定者。提问：在公司里谁来考核我们？
“这个问题很弱智嘛，当然是HR来考核我们了。”职员B不耐烦地说。“应该说是人力资源部来考核我们比较正确。”职员A纠正道。
“都错！是人力资源部和我（管理层）来进行考核。”领导C很郑重地说。总结：看来真的需要进行培训了不好意思，从理论上来说，以上的回答只有领导C的答案算“半对”。
为什么这么说呢？首先，规范的答案应该是——公司所有员工是被考核者但同时也是考核者。但实际应用中，普通员工作为考核者的绩效考核方式工作量太大了，难度太高了，操作性太差了，纠纷太多了，HR太郁闷了所以先排除了理论答案中的普通员工。
“除了员工那就是人力资源部和管理层了啊，那我的回答就是正确的呀！”领导C感觉刚才面子有损。
在这里有个关于绩效考核执行权的理解误区，就是说，人力资源部作为企业的一个部门，是绩效考核的制定者和掌控者，但并不是整体的考核者。
从理论上讲
“你怎么总爱先从理论上讲呢？”职员A很奇怪地问。没办法，这样可以避免某些专家对我的指摘，换句话说就是先堵住一些人的嘴绩效考核可以说是一种企业管理工具，是管理者进行管理的方式（手段），就是说，绩效考核的执行是两方面的事，一是HR对“工具”的设计，另一方面就是管理者对“工具”的使用。
所以，绩效考核不是人力资源部自己的事。人力资源部只是设计出工具交到管理者的手里，帮助企业各个部门的管理者更有效地管理员工的工作业绩和效率。有时候，考核一出问题，都把原因归咎于人力资源部，这是不对的（冤枉啊）。
结论：实际且严格地说，绩效的考核者是公司各级别的管理层。当然，各级别管理层的管理者是考核者的同时，相对上级来说也是被考核者。
“我以前就职的某公司里面的员工也是要考核其他人的啊。”职员B不满地说。
是的，不同的考核形式会有不同的考核者。但这样（员工参与考核其他人）的考核容易造成很多意外和不必要的情况发生，相对比较难掌控（后文中会提及），所以大多数中小企业依照目前的实际情况还是选择类似这种管理层有考核权的直线负责制考核比较好。
就是说，我们在职场的各位朋友按照目前的趋势，如果不是处在管理层的话，基本上就是被考核的命（当然我相信这只是暂时的）。
最后声明一下：作为HR，我们只是提供了“凶器”，“拷问”你们的可是另有其人啊。
当然绩效考核还是属于人力资源专业范畴。现实实施中一旦出现问题（矛盾），很多在职场的朋友依旧认为是HR对绩效考核设定得不合理造成的。通常这个不合理指的是“员工根本达不到的标准”。这里存在一个概念上的误解，就是目标和指标的混淆。就是说，规范的考核体系是有两层的考核标准涵盖在里面。通俗地讲，一是考核我们是否是“合格”的员工（指标），二是考核我们是否是“优秀”员工（目标）。
04
考核究竟考什么
“到底要考核我们什么呢？”这个是我们各位朋友最关心的问题。在前文中“领导C”已经说过，考核的是“绩效”——工作业绩和效率。换句话说，考核的内容就是“你是否具备在本公司成为一个合格员工所需的条件”。
这是绩效考核的核心问题，很多公司把绩效考核的形式（构架）做得非常好，而实质内容却一团糟或比较空虚，结果就成了雷声大、雨点小。
其实在老板眼中对于一个合格员工的定义非常简单——遵守公司的规定，完成自己分内的工作。所以得到中小企业普遍认同的绩效，考核的就是是否遵守公司的规定，是否（怎样）完成个人的工作任务。
当然在实际中，不同的公司还会添加不同的考核内容。比如在公司里，老板总怀疑某些员工会偷懒。
“职员B，你是不是刚才趁我开会的时候偷懒睡了会儿觉？”领导C半开玩笑地问。
“绝对没有！刚才我在考虑××工作该怎样做才更好！”职员B像打了激素似的跳了起来。
“真的？”
“真（蒸）的？还‘煮的’呢？！”职员B感觉受到了侮辱似的，不禁顶了一句。
领导C转身而去
“你刚才明明偷懒睡了2个小时啊？！”职员A指着桌上一摊口水说。“不就是睡了2个小时嘛。我上周还免费加过几个小时班呢，也算补回来了”职员B理直气壮地说。解决这类问题——非绩效考核莫属。
“那是不是说，把这些问题都考核了，绩效就成为了一种管理手段，就像‘海尔’公司一样上升到‘绩效管理’的层次了？”领导C面带憧憬的表情问。
非也！
“那‘绩效管理’考核的是什么呢？”领导C追着问道。大致与通常的绩效考核的考核内容是一样一样的“绩效管理”和“绩效考核”的最大区别在于是否从战略的角度上来制定和执行（也可以理解为绩效的根本方式的不同）。
简单来说，绩效考核的出发点是员工，绩效管理的出发点是公司战略（因为只是了解人力资源，所以我们可以这样理解）。因为要设定考核的内容，所以需要HR与各个部门的领导进行沟通。这里不得不提一下，现实中有的部门领导对于HR的沟通持抵制或应付的态度！
“这个要考核？那个也要考核？有点管得太宽了吧？”领导C不满地说。
