无论是管理的瓶颈还是个人发展的瓶颈，都和自身的“眼界”有关。出了瓶口，眼界就宽了；不出瓶口，眼界还是瓶子口那么大一圈。就是说往上一步会看到更广阔的天地；突破不了，就依然待在里面坐“瓶”观天。呱呱。
跳槽分“平职之跳”和“跃职之跳”
“我为什么从来没有卡住的感觉呢？瓶颈到底是个啥滋味啊！”职员B迫切地想体会一下。
“瓶颈，就是不知道自己该干吗，感觉在公司发展不下去了。”职员A下意识地松开了衬衣最上面的扣子。
“那就跳槽啊！真笨！”职员B撇撇嘴说道，“看来我已经感受过十几次瓶颈了”
在我们的职业生涯中一旦感觉到有瓶颈的时候，往往很多人第一时间想到的就是跳槽。没有跳过槽并不代表你是一个素质高的员工，但是跳糟次数太多的员工一定有其自身的问题。
“那我跳了十几次算不算多呢？”“不算多吧？！我曾经与一个号称跳了几十次槽的人共事过。”领导C回想着说。
随着职业生涯的不断延伸，我们一定会面临跳槽的选择。跳几次的，那是人；跳十几次的，那是青蛙；跳几十次的，那是神，神跳了几十次槽，就是“跳大神”（玩笑）。因为跳得太多不属于人类，所以这些大神的简历HR通常是不会细看的。
言归正传，对于我们要跳槽的岗位类别按照“组织”的概念划分来看有两种：一种是职能性职位；一种是管理性职位。所以我们在职场的“舞台”中无非扮演两种角色：一种是职能性员工；一种是管理性员工。基于组织对岗位的划分理念，我们把跳槽分为“平职之跳”和“越职之跳”。
“平职之跳”——跳槽前从事的是职务性（管理性）岗位，跳槽后依然从事的是职务性（管理性）岗位。
很多人跳槽后，工作环境变好了，休假变长了，工资变多了，压力变少了，离家更近了但无论获得了多少“好处”，只要岗位的性质没有从职务性变为管理性，都是属于原地不动的平职之跳。
比如一个干了十年成本会计的员工，跳槽后依旧从事原先的工作内容，没有变为主管会计。虽然他的工资待遇可能增加了，但其在组织（公司）中的岗位性质没有改变，所以仍然是一次“平职之跳”。
“跃职之跳”——跳槽前从事的是职务性岗位，跳槽后变为管理性岗位。就是说，不管你跳槽后的公司其规模是大是小，跳槽后的工资待遇是多是少，但你从原先的职务性岗位变为了管理性岗位。从组织的角度来看，你进入了另一个岗位领域，你的职业生涯开始有了质的转变。
所以对于职业生涯的发展来看，我们跳槽的目的不是待遇、环境等等，而是为了从职务性岗位转变为管理性岗位。当然，有时候我们跳槽后依然是职务性的工作，但是比前工作有更多机会接触和学习管理性岗位的技能和经验，这都是一次比较好的“跳跃”。
“那我从低级别的管理性岗位，跳槽后到了高级别的管理性岗位，算不算是‘跃职之跳’呢？”领导C试探地问。
跳槽前和跳槽后的公司虽然不同，但都是基于组织原理的形式，在组织结构的岗位中只区分职务性岗位和管理性岗位。跳槽前后都是管理性岗位，与跳槽前后都是职务性岗位一样，非根本意义上的组织中岗位性质的改变，所以仍然属于“平职之跳”。
不过，从组织规划的人岗匹配的角度来看，这种情况属于组织中岗位的晋阶，就是说虽然是不同的公司，但是在管理性岗位领域里得到了晋升。对此我们也可以这样理解：跳槽指的是岗位性质，而晋升指的是人岗匹配。
“难道说如果可以提高待遇时我们也不要选择跳槽？！”职员B非常不解地问。
在此并非讨论跳槽的好处，更非定义一个什么时候该跳槽的标准。而是从组织的角度给予各位职场朋友面对跳槽时一个选择的思维和参照。其实，在我们的简历或档案中几乎每个人都有跳槽的经历，如果有“跃职之跳”的话，可能会让HR眼前一亮。
理解了组织的岗位性质，我们知道跳槽的本质就是为了从职务性岗位（工作）跃升到管理性岗位或是更好地接触（学习）管理性岗位的技能。看清楚这条“分水岭”，相信不少职场的朋友面对目前的困惑和前方的诱惑时，就知道何去何从了。
新“木桶理论”
当我们跃出瓶颈、学会跳槽后，在管理的领域还有一种因素一直会困扰着我们——管理思维的停滞。
无论是管理的经验还是技能或是工具，大多数都是我们借鉴“前人”的经验或从书本中学来的。企业永远会不断地发展，即使不发展也会不断地变化，我们的“前经验”和技能不一定能完全解决这些不断出现和变化的新问题，反而会导致管理工作的停滞。
抛开企业来说，当我们个人的知识和经验积累到了某个程度（高度）后往往会停止不前，此时就需要在思维上有一个突破。这个管理层面的突破决定了你在组织结构中的管理层次。就类似一个武林高手，当他的功夫和经验累积到一个程度后，如果能取长补短、融会贯通，就会开创一个武术派系。“我还没进入管理的领域呢！听不太懂，还是举个例子吧！”职员A举手要求道。
比如说地球人都知道的“木桶理论”“‘木桶理论’，我知道！就是长木板和短木板的故事。”职员B抢着说。“木桶理论”又叫“短板效应”，简要表述就是：要拿一个木桶来装水，其能装多少水不在于最长的那块木板，而是取决于木桶最短的那块木板的长度。把木桶理论转化成组织理论，就是说构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。我们再转化得戏剧性一点。木桶就是公司的组织结构，每块木板就是不同岗位的员工，装的水就是公司的利润。当短的木板要漏水时，公司会考虑加长或拿最长的木板砍掉一截来补上短木板欠缺的长度（这就类似培训或调换岗位）；如果短木板不光短，还有个洞（人岗极为不匹配），那就直接拆下短木板换成另外合适的木板（辞退与招聘）。
那换掉的短木板是不是没有用了？非也。公司资源要合理利用嘛！我们可以拿拆掉的短木板来当做柴火烧水，烧的开水就是发给大家“喝”的薪酬或福利。
关于木桶理论的演变有很多种，在这里就不一一演示了，如果有兴趣大家可以去百度一下。
对于管理领域的思维来讲，无论总结多少种“木桶理论”都是死的，而管理的思维是活的。我们不在积累中爆发，就会在积累中停滞，把死的变成活的，就是管理领域思维滞枯的突破。
以上内容分别探讨了三种管理领域的滞枯。希望各位朋友理解“瓶颈”后，能拓宽你的眼界；了解“跳槽”后，知道自己站在岗位“分水岭”的哪一边；学会拆解“木桶”后，拍领导马屁时也能拍出点新意来。
05
职业经理人是怎么“死掉”的
“过几天我就要到分公司上任去了，各位今后要多保重哦。”领导C略有得意地说。
“恭喜啊！那可是一个区域的最高领导呀，又有权力又自由！”职员A恭维地说。
“土皇帝啊！”职员B羡慕地喊了起来。“你就不能换个专业的称呼？比如说职业经理人啥的”“什么叫职业经理人？”职员A好奇地问。
当我们像领导C一样，迈入企业的经营级别进行“单纯”的管理事务工作，需要独立负责一个公司组织的运营时，就会在行业中得到一个统一的封号——职业经理人。
“职业经理人”在广泛意义上称之为企业家，通俗地说就是以企业经营管理为职业的社会阶层。这个称号大概是在2003年的时候“火”起来的。同时，2003年也正是“人才最贵”的理念开始迈入低潮的时候。
在这个时期，中国的企业开始强调一种新的认识，就是能力大于资历，而职业经理人就是凭能力凭业绩吃饭的人。但奇怪的是，2003年至今还不到十年，当初炙手可热的职业经理人们，忽然在某一时间段意外地“销声匿迹”了
“为啥销声匿迹了？！”领导C满脸不服地问。相信这是由非常多的因素导致的，不过很多都是属于我们个人掌控不了的。在本节让我们从职业经理人自身的角度，来简单分析一下这些职业经理人是怎么“死掉”的：
一、速成的高手：很多人被一些培训和教育机构“忽悠”，短短几个月的培训后考了一个××证书，荣幸地成为了职业经理人中的一员。虽然这些速成的“高手”有理论、有证书、有职称，但是缺少相关经营性岗位工作的经验和阅历的积累，其实际的经营管理能力根本驾驭不了一个企业的运营。结果这部分职业经理人在实际的独立工作中“死”掉了。
二、缺少基本的管理思维：一部分职业经理人有相关的专业能力和自己的一套管理模式，但是没有从根本上理解企业这个经营性组织管理的基础（思想和脉络），只能一味地复制、模仿。一旦管理模式或工具不适用或出现意外的问题需要应对时，就会束手无策。孰不知许多问题，都是基于组织管理的思维来解决的，并非单纯依靠固定的一种（或几种）管理模式或工具。
三、非职业的经营性工作：很多职业经理人不重视或不懂某些非职业的经营性工作，比如和工商、税务打交道等。这些社会性质的经营工作不会体现在职业的课程或书本中，但是却在中国的企业经营中至关重要。很多非常职业化的经理人总是强调其职业性，却非常鄙视或排斥这种社会性质的经营管理工作，结果因为其太注重“职业”所以“死”掉了。
四、个人职业素质的欠缺：到了经营性管理工作的层面，就需要注意自己的职业素质（第二章讲的人文技能）。一些在短时期内迈入经营层的新贵，往往职业的素质相对欠缺，没有威信、没有组织能力，更不视自己的口碑为职业生命，甚至做出一些违反职场道德或违法的行为。
五、个人的情商：在中国的企业中，最难处理的就是与老板的关系。职业经理人与公司老板之间涉及到信任、授权、资本运用等一系列非常敏感的问题。这些问题并非专业性管理问题，但往往一个不慎就会前功尽弃。所以这部分职业经理人“死”在了自己的情商上。
“看来职业经理人是个危险系数挺高的行业啊！我得好好琢磨下他们的失误”
前事不忘后事之师也。通过对职业经理人是怎样“死”掉的探讨和总结，希望能对即将迈入经营性管理岗位的各位职场朋友起到一定的借鉴意义。
“这个经营性管理岗位的职业经理人也太难干了吧！”职员B由衷地发了句牢骚。
