“孙子兵法”几千年来大行其道，在军事方面一直保持着优势地位，近些年来，人们将其中的谋略运用于商战当中，让其在硝烟战场外，又再次找回了其不菲的价值。完成了自身的一次完美转身。
商战中的战略是可以左右全局的，运用时机和方式都将会对品牌的未来产生影响。因此，品牌战略得当，将会加速品牌的发展速度，同时，加强品牌的美誉度，扩大其影响力。战略是品牌之龙当中的点睛之笔，有了它，品牌之路就会越走越远。
（第一节）走别人不敢走的路
“世上本无路，走的人多了便成了路”，第一个吃螃蟹的人，虽然承担着风险，但同样也是第一个知道螃蟹味道的人，敢为天下先，是一种精神，也是一种勇气。在现在，我国的很多品牌之所以成功，就是它走了一条创新且富个性的成长之路。
中国企业品牌研究中心曾在北京举行2011年C—BPI（中国品牌力指数）行业第一品牌发布会，105个行业中的第一品牌脱颖而出，其中包括62个快速消费品行业、22个耐用消费品行业和21个服务消费品行业。国美电器以C—BPI指数645.7分荣膺“2011年度C—BPI电器城第一品牌”。
国美之所以能取得今天的成就，有以下几方面的经验：首先，国美品牌的成功源于商业的敏感及敢于创新的个性。可以说，国美的每一步跃进都体现了敢于创新的思路。最早尝试新的供销模式，脱离中间商，而与厂家直接接触；最早在媒体投放广告；最早开设了连锁店；最早尝试跨地域发展……自国美创立后的25年间，通过一系列的创新和尝试，缔造出在中国极具影响力的品牌——国美。
国美发展史上有三个关键点：首先是在1993年将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了一个自己的品牌。此举为国美今后的扩张奠定了基础，作为企业的老总黄光裕可谓是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一。正是这种品牌意识，让国美迈着更加坚定的步伐走过了品牌打造中的风风雨雨。
第二次，在1996年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起，国产家电品牌发展势头势不可挡。国美在这个时候，感受到中国家电制造业所具备的特有优势以及所带来的巨大潜力，迅速地将产品结构由先前单纯经营进口商品转向经营国内品牌，几乎在一夜之间，所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。现在，国产、合资品牌已占国美所售商品的90%。
第三次，是在1999年，国美走出京城，开始全国性的跨地域经营。从天津开始，上海、成都……一路攻城掠地，迄今国美在全国各地都有了自己的“势力”。
品牌要想在芸芸众生中脱颖而出，就要走不寻常之路，这些路因为少有人走，竞争小，因此，品牌打造的时间会相对短一些。当然，不寻常的路少有人走，自然没有足够的经验可追寻，因此，失败的几率也会相应大一些，但这对有智慧有勇气的人而言，都是可以克服的。
马云创办的个人拍卖网站淘宝网，成功走出了一条中国本土化的独特道路，2005年第一季度它便成为亚洲最大的个人拍卖网站。
2003年，淘宝网诞生。这一年在中国历史上注定是不平凡的一年。“非典”带来的阴影持续不散，对于很多企业来说，这是最为艰难的时刻。但令人惊喜的是：中国这个庞大的经济实体，已经具有了强大的抗击打能力。国家统计局的数据说，经过了三个月左右的蛰伏期后，中国的投资和消费两个驱动轴心均有良好的复苏，主要体现在实体经济上。对于依赖国内消费和出口贸易双向拉动的中小企业而言，中国经济经过20年的积淀开始缓慢发力。后来的很多宏观经济数据证实，这一年非但没有成为中国经济面临严重压力的一年，相反，却是中国新一轮经济腾飞的起点。
2004年，淘宝网在竞争对手的封锁下获得突破性增长。谁也没有料到，作为新生事物的淘宝网出奇制胜——没和ebay易趣争抢既有的存量市场，而是收割疯狂生长的增量市场。仅仅通过1年时间，这家“倒过来看世界”的互联网公司，就成了中国网络购物市场的领军企业。观察者认为，淘宝的成功是本土智慧与美国思维交锋的产物，它的成功极其耐人寻味。
事实并非如此简单。几乎没有人意识到，位于浙江的淘宝网和位于上海的ebay易趣或者是位于北京的8848等电子商务企业之间，至少有一点脉络完全不同——淘宝网选择的业务拓展中心是江浙一带，这里中小企业密集，产品的成本压力和销售压力巨大——而电子商务这种新生事物恰到好处的满足了它的需求。
2005年，淘宝网超越ebay易趣，并且开始把竞争对手们远远抛在身后。这一年的8月，国家统计局公布了一个数据，时年7月份的消费增长率为12.7%。中国的消费增长率已经连续16个月增长速度超过12%。在当时很少有人意识到，这个数字的出现意味着什么。三年之后的2008年，原国家统计局的一位副局长如此形容，“现在看来，中国正式进入消费驱动型经济架构就是从这个时间点正式得到确立——它意味着中国的消费存在着脱离投资周期而走出独立向上的稳定增长周期，其结果必然是中国的消费率存在快速提高的可能，消费在经济增长中的驱动力量将逐渐提高。”2006年，淘宝网成为亚洲最大购物网站，同年，中国网民突破1亿。
就在这一年，淘宝网第一次在中国实现了一个可能——互联网不仅仅是作为一个应用工具存在，它将最终构成生活的基本要素。很多都市中的白领，中午、傍晚下班后已经不再去周边的商厦逛街购物，而是习惯上网“逛街”。调查数据显示，每天有近900万人上淘宝网“逛街”。据新生代市场监测机构的调查，像沃尔玛、家乐福这种大型大卖场，一个门店一天的平均客流量低于1.5万人。这意味着，淘宝网一天的客流量相当于近600家沃尔玛的客流量。同时，人们相信并乐意在网上购买日常生活用品，这些商品已经占到网购总量的30%。越来越多的网民通过网络购买服装、居家日用品、食品保健品、母婴用品和家用电器。
2007年，淘宝网不再是一家简单的拍卖网站，而是亚洲最大的网络零售商圈。这一年，淘宝网全年成交额突破400亿，这400多亿不是C2C创造的，也不是B2C创造的，而是由很多种零售业态组织在一起创造的。就像北京最著名的商圈——王府井，它是由百货公司、专卖店、杂货铺甚至包括地摊等多种零售业态组成的。只有清楚了这一点，才能理解，为什么任何一家做C2C或者B2C的网站，都没有淘宝网这样的发展速度。
2008年，在一个商务研讨会上，一个专家如此说，“如果要定义淘宝网的成功道路的话，那么只可能是这么一句话：它终于将一个商业工具转变为一个生活工具。”有人如此形容，如果说淘宝网的发展是借助了互联网的飞速应用和个人消费的强势兴起的话，那么它的未来只有集中在这样一个脉络之中：在个人消费带动的个人意识回归前提下，它的每一个拓展步伐都必须立足于“人”这个要素。
走别人不敢走的路，也是品牌打造方面的一个谋略，可以有效减少竞争，让品牌在初始阶段完成资本积累，为今后的发展打下坚实的物质基础。
（第二节）价格调整是个技术活
市场是变幻莫测的，适应市场才能让品牌获得足够的发展空间，价格调整就是其中的一个有效策略。任何一个品牌在发展过程中都会遇到这样那样的坎坷，只有过了眼前的一关，才有资本图发展。下面的故事也许能在这方面给我们带来启发。
有个渔夫整日打鱼，以此为生。有一天，他运气不佳，忙活了一整天，只网到了一条小鱼，而且小鱼还劝他另做决定。“渔夫，你放了我吧，看我这么小，也不值钱，你要是把我放回海里，等我长成一条大鱼，到那时你再来捉我，不是更划算吗？”渔夫说：“小鱼，你讲得很有道理，但是我如果用眼前的实利去换取将来不确切的所谓‘大利’，那我恐怕就太愚蠢了。”
眼前的利益也是品牌发展的重要一步，因此，在市场发生变化的前提下，通过调整内部资源来获取发展空间，是值得尝试的谋略。
在2000年前，长虹这个国产优秀品牌实施了三次降价，这三次降价不但增强了长虹的品牌影响力，更为企业的发展提供了可靠的市场保障。
1.1989年长虹第一次降价
1989年初，国家对彩电征收特别消费税，每台加价300元。不料彩电市场却因此跌入谷底，这使得正在拼命扩大生产的彩电企业马上面临产品积压，资金短缺的困难。长虹一度积压彩电20万台，为了生存和发展，长虹率先提出向消费者让利销售，不仅仅在于降低库存，解决资金流动问题，更大的意义在于，这次降价一下子淘汰了一半电视机生产厂家，并使长虹的规模、技术、质量、品牌名称均获得了大幅度的提高，使其市场主动性也得到了提高。
2.1996年长虹第二次降价
1996年，家用电器洋货充斥着我国的市场。随着我国加入WTO的日期逼近，关税门槛也越来越低，消费者更加关注进口商品和国产商品的价格，其中对家用电器尤其是彩电的价格给予很高的热情，中国市场上25英寸以上的大屏幕彩电70%以上是进口的。长虹彩电再一次在全国范围内大幅度降价。康佳、TCL等也以积极的姿态加入了降价大战中，通过此次降价，提升了国产彩电品牌在消费者心中的地位，迅速提高了国产彩电在国内市场的占有率和销售额，同时彩电消费市场也走向成熟。所以这次的降价，扭转了民族彩电业的危机，让更多的消费者知道了长虹这个快速发展的民族品牌。
3.1999年长虹第三次降价
根据营销理论，市场份额是居于领导地位的企业继续保持领先的关键。1998年全国彩电市场出现需求紧缩，各企业都遇到了市场相对紧缩与产量递增的矛盾。除了长虹外，大部分品牌都悄悄地进行了不同程度的降价，影响了长虹的销售量。为了进行市场份额的保卫战，长虹进行了新一轮的降价。这轮降价让长虹走进了农村这一广阔市场。
由此可见，降价也是一种技术活，找对时机，找对位置是十分关键的。在现代企业管理中，降价是企业经营过程中经常使用的一种战术，运用得当，时机适宜，往往能出奇制胜。个人电脑品牌康柏就通过降价，找回了自己在市场中的位置。
1983年，菲弗尔任康柏公司副总裁，他不负众望，在国际业务的开拓央大展拳脚，在欧洲市场的份额大战中，硬是拿下了次席，为康柏赢得了声誉。美国《商业周刊》将其称为“康柏欧洲动力源泉背后的动力”。
1991年，菲弗尔荣升康柏公司总裁。与许多杰出人物一样，菲弗尔的任务不是续写辉煌，而是拯救危机。菲弗尔刚刚坐上康柏的第一把交椅，呈递上来的就是第一季度的亏损报告。他不得不忍痛割爱，让1200名职员回家，这次裁员占总员工的14%。但显然，裁员不是摆脱困境的良策。许多人都在观望他如何实现“一定要重振康柏”的誓言。沧海横流，方显英雄本色。
菲弗尔为康柏制定了新的发展战略，即坚持发展个人电脑，使个人电脑普及化。他目光炯炯，发表自己的高见：“康柏的个性在于发展个人电脑。现在，许多计算机公司对这个市场没有给予足够的重视，这正是康柏抢占这个市场的大好时机。”菲弗尔让以贵族电脑自居的康柏更具“平民化”。
“个人电脑的消费太高了，恐怕普通人买不起……”人们的议论不无道理。
“不错，康柏是个人电脑世界中的名牌。但在看到康柏优势的同时，我们的个人电脑价格太贵，超出了一般消费者的购买力……”
许多人不敢往下听了，因为他们害怕菲弗尔做出降价的决定，而让康柏失去“贵族”地位。
但菲弗尔的决定不可能收回了：康柏电脑的售价降低了1/3。降低售价的做法能成功吗？康柏个人电脑首次降价成了新闻，因为这是令人难以置信的价位。
康柏没有食言。当然，以非名牌机子的价格购买名牌电脑的市场也就这样被康柏占领了许多。
为保证赢利并满足日益增长的需要，菲弗尔要求生产的各个环节降低成本，并要求工厂24小时连续生产。到了这个时候，许多人认为他的做法是对的，因为他们愿意笑着听他说话：“营销的关键问题在于打开市场，而要打开市场取决于两个要素：一是品牌形象好，二是便宜。康柏在具备了品牌优势后，要想大发展，就要降价。”
许多生产名牌个人电脑的公司以为康柏是权宜之计，没有想到，对手已是成竹在胸。当他们醒悟到菲弗尔降价之举的道理之后，纷纷仿效，一时间，名牌个人电脑的售价都降了下来。然而，并不是所有的公司都经得起降价的考验。在菲弗尔挑起的价格大战面前，不少公司因财力不支而倒闭，而康柏电脑在降价后不仅没赔本，反而从1992年起，使康柏成为业界中少有的连年赢利的公司。
菲弗尔曾经这样回答一个探询他经营之道的记者：“对于康柏来说，降价与降低成本和进行规模生产是并行的，只有这样，才能既减轻顾客的负担，又使康柏获得理想的利润。”
事实是，康柏在转入批量生产时，每一道工序的造价都尽可能地降低了。下面的数字最能说明问题：1993年的生产量从150万台提高到300万台时，全部生产成本几乎下降了1000万美元。
菲弗尔挑起的个人电脑降价大战为康柏带来了什么呢？
康柏便携机在1992年的全年销售额只名列全球第四位，1993年成为世界第一，市场占有率升至12%。
扩大企业的知名度，价格战是引发新闻的有效手段。通过价格调整可以在短时间内吸引大众的注意力，这其实也是一种另类的广告，只是这张广告牌要想打好，就必须有谋略，不是随意一张牌都可以当王牌使用的，价格调整也是如此。
（第三节）价格越低，离顾客越近
社会中我们每个人的位置都是相对的，既使你是个商人，你也不可能生产全世界所有商品，难免有成为消费者的时候。消费者对物美价廉产品总是情有独钟，品牌如果能够在价格上更接近顾客，则更能刺激大众的购买欲，于是在各超市和专卖店，我们看到了各种折扣的打折信息。这从另一个侧面进一步强调了品牌的价格越低，顾客就越容易接受的道理。
多数人认为，产品的价值对顾客而言，等于质量加价格。由于人们对价格十分敏感，因此，价格策略，已成为占领市场销售份额的关键因素。
产品的价格与产品的质量和定位等因素有极大的关系。通常来说，产品的定价策略有9种：优质优价、优质中价、优质低价、中质高价、中质中价、中质低价、低质高价、低质中价、低质高价。
