市场是品牌的主宰，品牌之所以有大小之分是经过市场筛选的结果。强大的品牌对市场的适应能力更强一些，它们更能清楚自己在市场中的地位，明白怎样做，才能得到市场的另眼相看。
品牌的市场决定品牌的存在，因此，在品牌运作过程中，切不可忽视市场，一味的想当然，会让品牌在产生之处就走向绝路。找好市场，才能让品牌得以生存和发展。一个品牌需要在市场中有地位，就要对市场进行认真研究，唯有如此，品牌才能在市场中生存下去。
（第一节）从缝隙中找市场
这个世界没有不透风的墙，任何看似完美的存在，都有着缝隙可寻，品牌市场也是如此。有人在做生意前，对市场进行预测，认为市场已经饱和。在这个结论的作用下，放弃原有的想法，令自己的成功之路，在起步时便夭折。
其实，市场有许许多多的空隙，就看你能不能找到。缝隙市场最大的好处就是可以有效减少竞争。如何找到这个市场，以下几点可以给我们一些提示。
首先，要从差异性入手去寻找市场的空隙。供求差异就是企业的商机。在市场经济条件下，宏观供求总是有一定差异的，这种差异正是企业的商机。公司的负责人必须把握市场的供求差异，才能找到缝隙市场。
1.市场需求总量与供应总量的差额
市场需求总量与供应总量的差额就是企业可以捕捉的商机。假如城市家庭中洗衣机的市场需求总量为100%，而市场供应量只有70%，那么，对企业来说就有30%的市场机会可供选择和开拓。
2.市场供应产品结构和市场需求结构的差异
市场供应产品结构和市场需求结构的差异也为企业提供了商机。产品的结构包括品种、规格、款式、花色等，有时市场需求总量平稳，但结构不平衡，仍会留下需求“空隙”，企业如果能分析供需结构差异，便可捕捉到商机。
海尔就曾巧妙地填补供需结构空间的需求“空隙”。几年前，海尔总裁张瑞敏出差去四川，听说洗衣机在四川销售受阻，原因是农民常用洗衣机洗地瓜，排水口一堵，农民就不愿用了。于是，张瑞敏要求公司的相关部门根据农民的需求，开发出一种出水管子粗大，既可洗衣又可洗地瓜的洗衣机。这种洗衣机生产出来以后，在西南农村市场很受欢迎。
3.消费者需求层次的差异
消费者需求层次的差异也为企业提供了发展的机遇。消费者的需求层次是不同的，不同层次消费者的总需求中总有尚未满足的部分。有的收入极高而社会上却没有可供消费的高档商品或服务；有的则消费水平过低而社会上却忽视了他们需求的极低档商品。企业运用需求层次的差异，便可进一步开拓市场。
其次，要在市场的“边边角角”上做文章。边边角角往往易被人忽视，而这也正是企业可以利用的空隙。企业，尤其是小型企业，要充分发挥灵活多变、产品更新速度快的特点，瞄准边角，科学地运用边角，做到人无我有，人有我新，通过合理的经营，增强自己的竞争实力，最终达到占领目标市场的目的。
有这样一个例子：
日本东京有家面积仅为43平方米的不动产公司。一次，有人向这个公司推销一块几百万平方米的山间土地。对这块土地，其他不动产商谁也不感兴趣，因为那块地人迹罕至，亦无任何公共设施，不动产价值被认为是零。然而，这家公司老板渡边却认为，城市现在已是人挤人了，回归大自然将是不可遏制的潮流。
因此，他毫不犹豫地拿出全部财产，又大量借债将地买了下来，并将其细分为农园用地和别墅用地。之后他大做广告，其广告醒目、动人，围绕山地青山绿水、白云果树展开宣传，抓住了都市人向往大自然的心理，结果不到一年，土地就卖出了4/5，净赚了50亿日元。
渡边的成功正是因为他抓住了别人不屑做的“边角”生意。正如他所说：“别人认为千万做不得的生意，或是不屑做的生意，这种生意往往隐藏着极大的机会。因为没有人跟你竞争，所以做起来就稳如泰山，钞票就会滚滚而来。重要的是，要捕捉住机会。”
每个企业都有它特定的经营领域。比如木材加工公司所面对的是家具及其他木制品经营领域；广告策划公司所面对的是广告经营领域。对于出现在本企业经营领域内的市场机会，称之为行业市场机会；对于在不同企业之间的交叉与结合部分出现的市场机会，称之为边缘市场机会。
一般来说，企业对行业市场机会比较重视，因为它能充分利用自身的优势和经验，发现、寻找和识别的难度系数小，但是它会因遭到同行业的激烈竞争而失去或降低成功的机会。由于各企业都比较重视行业的主要领域，因而在行业与行业之间有时会出现夹缝和真空地带，无人涉足。这些真空地带比较隐蔽，难于发现，需要有丰富的想像力和大胆的开拓精神。这样的市场一旦找到，发展前景乐观，在此基础上建立起的品牌也将得到更多关注的目光。由此可见，缝隙市场对刚刚起步的品牌而言是十分有利的。
（第二节）做好市场调查，开辟潜在市场
“知可以战与不可以战才胜。”这是《孙子兵法》预知胜利的方法之一。对于一个企业，一个品牌来说，胜利的关键就是要做好市场调查，只有了解潜在市场，才不会栽跟头，品牌之路才能越走越顺畅。
黄友平高中毕业，承包了门市部卖彩电，开始了自己的创业生涯。后来，他又成立了武汉电工仪表厂器材成套部，卖仪表、电缆等电工设备。他直接把上游供货厂家的产品请到店里，解决了供货问题；又通过建立信誉、培养感情来解决市场问题。
黄友平十分重视商业情报。1992年的一天晚上，新闻联播播出三峡工程开工的消息。第二天，黄友平做出重大决策，把器材成套部开到宜昌去。后来，他和朋友成功攻下宜昌市场。
1993年，当温州人开始在武汉疯狂抢占市场的时候，黄友平没有急于在本地扩张蛮干，而是选择了进军西部市场——广西柳州。柳州分公司开业时，黄友平把柳汽、柳钢等大企业全请到现场，通过与这些大企业的合作，很快打开了市场。
但是，黄友平在生意最顺的时候栽了一个大跟头。当时，虽然他的电工设备生意仍然很火，但利润已经薄了很多，市场竞争也更趋激烈。黄友平认为，必须趁早转型，搞实体。
于是，他投巨资代理了美国一个汽车节能产品，到全省各地公关，并大批量散发试用，历时3年，投入上百万，效果却是微乎其微。2001年，他又投资几十万搞娱乐城，再次失败，最后把自家的房子都抵押出去了。
那么，究竟是什么原因让黄友平遭遇了滑铁卢呢？归结到一点，就是没做市场调查。调查，是决策的前提，没有准确的市场调查，一切都无从谈起，再大的投资也会打水漂。
俗话说，没有调查就没有发言权。在经营市场的过程中，需要做好市场调查，才能有针对性地调整经营方式去适应变化多端的市场风云。现在，市场竞争非常激烈，硬性竞争只能导致两败俱伤。一些精明的商家巧妙地避开硬性竞争，采取柔性竞争策略，在买方市场中做起卖方市场的生意来。之所以能够做到这一点，就是通过市场调查，寻找市场的盲点，从而开辟出新的经营之路。
一家生产皮装的企业，经过市场调查发现一个市场盲点。在许多人都穿上皮装的今天，仍有不少特异身材的人，因为没有合适的皮装而抱憾多时。于是，他们以这一市场盲点为商机，研制了特肥、特长、鸡胸、驼背等特异皮装，还登报宣传，为特异身材者提供来人来函定做服务。消息一经传出，生意便络绎不绝。
由此可见，企业要想更好地开辟经营之路，品牌要想在市场中占有一席之地，就要注重市场调查研究和经验总结。企业在经营过程中，不可避免的要犯错误，要经历挫折和失败，也要经历市场低谷和市场危机，但是这些企业成长必经的过程对于经营者来说，同样是进行管理实践的一个好时机，管理者正是在企业的发展过程中，找到了适合企业自身发展的市场。
在中国的快餐业中，马兰拉面是一个比较成功的企业。它借鉴了西方成功经验，认真研究了中国独特的消费水平、人们的生活习惯，由此找到了最符合自身发展的市场规律。在洋快餐进入中国市场之后，马兰拉面充分挖掘了现有市场竞争中的空白点，打破了洋快餐消费水平偏高、不完全符合中国人口味的缺点，努力发挥自身优势，为其快速发展奠定了坚实基础。马兰拉面在中式快餐一次次在洋快餐面前败下阵来的惨痛经历前，认真分析了中式快餐的症结，做到了技术标准化、配方科学化、生产工业化和规范化，并树立了自己独特的品牌形象。马兰拉面凭借着标准化管理和连锁经营模式，迅速赢得了人们的喜爱，形成了自己的规模优势，适应了中国人的需求。
企业经营者要注重对市场进行调查。调查研究可以是对形势的了解，对环境的勘察，对竞争对手的试探。根据某些信息，对自身各种情况进行综合分析，只有这样才能制定出最佳的经营策略。
市场调查是一门研究市场需求变化发展规律的科学。从某种意义上讲，能否搞好市场调查是公司主动出击成败的关键。
通过市场调查，在分析市场竞争形势与消费者的需求后，常常可以发现机遇，而这些机遇就为品牌的稳固，提供了外在条件。
（第三节）没有调查就没有发言权
中国人喜欢主观去判断一些事物。从好的方面来讲，擅于思考是种好习惯，但从另一方面讲，武断往往是错误的根源。在没有调查的情况下，最好对发言有所保留，这样才能做到言之有物，让人产生信任。
做人做事如此，品牌的发展也是如此。品牌是企业发展的根本所在，而品牌是由市场决定的，在品牌走向市场之前，就要做好前期的市场调查，唯有如此，品牌的发展之势才会越来越强。
世界著名的阿迪达斯企业创始人阿道夫·达斯勒于1978年死去，这也许是阿迪达斯公司攻势减弱的原因之一。但他死后，管理权的移交很平稳，而当时它的市场却被耐克公司蚕食了不少。那么，究竟阿迪达斯公司被对手超过的原因是什么？它的失误在那里？
专家分析认为，阿迪达斯公司的致命失误是：面对耐克公司及其美国同行日益增长的实力和市场形势的巨大变化，它没能与市场紧密协调，没有对需求量和竞争因素进行更好的调查。许多案例表明，必须按一定的计划，对市场进行广泛地调查研究，才能得到客观的信息。精明的企业管理者应当通过最接近市场的系统反馈，对最新商业杂志上的统计数字和记事紧密跟踪，从而掌握新的变化情况，并且运用市场份额和发展趋势等资料，来进行系统的监测，控制市场形势和竞争形势。只有通过有效的调查和分析，企业才能在市场中取得话语权。
我们知道，销售预测具有重要作用，因为它是所有计划和预算工作的出发点。当市场变化反复无常、增长极快时，公司就会面临风险性极大的选择：到底应采取乐观对策还是保守对策呢？
如果采取保守对策，那么市场一旦开始繁荣，公司就会因没有足够的生产能力和销售人员，面临不能满足市场需求以及不能充分扩大人力物力应付市场潜力的危险，其结果必然是放弃很大一部分日益增长的市场份额，使竞争者受益。
可另一方面，企业经营者也要清晰判断这种需求上升是短期现象，还是较为持久的形势，因为一个公司在不断上涨的生意中，很容易让自己的生产过度膨胀，造成生产过剩，从而危及公司的生存。
如果一家公司以极端不稳定的状况为依据组织生产，就应仔细对照检查实际经营效果与销售预测，根据实际销售状况来对销售预测进行上下调整。
无疑，阿迪达斯低估了跑鞋市场上的增长情况。这家拥有40年制鞋历史的公司，在过去几十年间看惯了市场的稳定低速增长，面对一时的“繁荣”局面，自然会怀疑这种局面是否持续很久。阿迪达斯对市场机会的判断失误并不是唯一的，在这场向市场推出新式运动鞋和革新制鞋工艺的竞争中，好几家历来以经营低价运动鞋见长的公司，都在不知不觉中被人迎头赶上。他们严重低估了市场潜力，对扩大生产组织销售等工作下的力气也不大，直到被耐克公司和其他一些新兴的美国制造商远远甩在后头时才如梦初醒，但为时已晚。
正如上面几段资料所讨论的那样，为了使经营适应市场迅速增长的需要，也为了利用现有的市场机会，在制订计划和准备工作中，销售预测工作的确至关重要。一家公司的各方面经营工作，例如生产计划、设备工具、商品存货、销售人员和广告工作，都必须以对未来阶段的销售预测为根据。可是销售额一旦超过预定计划，公司新的销售预测工作就极为关键了。很明显，阿迪达斯公司除了低估市场潜力之外，也低估了耐克公司和其他美国制造商的攻势，这也许是阿迪达斯公司败给耐克公司的重要原因。然而，外国公司在许多生产线上都具有本国公司所没有的神秘性和吸引力。那么，白手起家的小小美国制造商，面对具有40年历史，经验丰富的阿迪达斯公司，又是如何形成强大威胁力量的呢？耐克公司瞅准机会抓不放，发起不断的攻击，这是它比其他制鞋公司略高一筹的地方。在很大程度上，这种事件的发生是耐克公司的骄傲，也许不是阿迪达斯的失误。但是，对阿迪达斯公司在耐克公司攻势下作出的努力，仍有值得怀疑的地方，难道他不应该保持更高的警惕性吗？特别是在这种极容易进入竞争性极强的行业之中。
诚然，阿迪达斯公司是无法阻止别的公司进入这个领域的，无论是从技术要求还是工厂投资费用上看都是这样，但是，在市场以几何级数增长的情况下，作为制鞋业的领先者，阿迪达斯公司应当看到这种产品容易引起竞争，并应主动采取行动来阻碍这种竞争的发生，它可以采取一些措施，例如加强推销工作、引进新产品、加强研究和开发工作，精心筹划价格策略、不断扩大推销渠道等等。也许这些行动无法阻止竞争的加剧，但却可以给自己提供雄厚的力量，使自己在未来的激烈竞争中减少损失，多一份胜算。但阿迪达斯公司直至自己的统治地位受到严重侵害时，才采取进攻性的反击行动，未免为时过晚。
耐克公司获胜的原因很多，例如，他对销售工作的革新进行研究；它发现了其他任何人都没有看到的销售机会；在推销和广告宣传方面，它花费的资金比运气不佳的对手多得多。但是，卓有成效的仿效，却是耐克公司成功的关键因素。
