当代大儒钱穆先生在他的《阴与阳》一文中，阐释了中国文化中的“阴阳和合”关系。他说：“《易经》以乾坤两卦代表阴阳。乾德为健，坤德为顺。健是动，顺也不就是静，其实顺还是动，只是健属主动，顺属随动。何以不说被动而云随动，因被动是甲物被乙物推动，随动是甲物随顺乙物而自动。主动和随动一样是自动，只是一先一后之间有分别。至于被动则并非自动，只是他动而已。”
在商海中浮游，不论是管理者还是执行者，只有使自己与外界建立一种交互式的辩证关系而“随动”——随环境而变，随时间而变，才能实现无阻无碍、流畅通达的立业之道。
“静如处子，动如脱兔”，讲的是动与静的关系，那么把这句话用在经商方面也未尝不可，在未得到商机之前，静观其变，等发现机会就马上行动。
大名鼎鼎的“金利来”领带最初是在一个简陋的小作坊里生产的，但它最终堂而皇之地走进了大雅之堂，跻身名牌之列，靠的就是过硬的质量和别出心裁的广告宣传。
20世纪80年代初，随着大陆市场的繁荣，西装开始成为大中城市着装的热点，许多香港的厂家都着手有计划地打入大陆的服装市场。曾宪梓也开始为“金利来”领带进入大陆市场设计一着妙棋。从1981年起，曾宪梓耗资百万开始在大陆电视上大张旗鼓地做广告宣传，“金利来”领带很快就覆盖了大陆广告市场。人们只要打开电视机，准能听到那句意味深长的广告词：“金利来领带，男人的世界。”连几岁的孩童都能念诵。然而，想乘机赚一笔的商人遍寻全国市场却没有“金利来”的影子。原来，这是曾宪梓有意造成的市场空缺，让销售和宣传有一段时空间断。根据价值规律，供不应求，必然会引起产品价格上涨，这种情景持续了整整两年，广告宣传耗资百万，产品却难觅踪迹。曾宪梓稳坐香港，按兵不动。香港商界为之震惊，深深佩服曾宪梓的深谋远虑。
1983年，“金利来”不慌不忙地进入了内地市场，人们蓄积已久的购买欲望很快地迸发出来，使“金利来”销量空前，获得了巨额利润。曾宪梓仍然采取同样的做法，全力稳定大陆、香港的市场，对东南亚各国只按计划播出宣传广告。两年后，“金利来”又一次主宰了东南亚领带市场。
曾宪梓的“时空间断式”推销法，在香港商界尚属首创。实践证明，这确实是一招妙棋。一般情况下，在进行大规模全方位广告宣传的同时，产品销售热潮便已经开始，这被认为是机不可失的“黄金时刻”。曾宪梓却将它放弃了，有意造成宣传与销售的时空间断，而且耐心地等待长达两年之久，令消费者由好奇到寻觅，由寻觅到渴望，形成消费势能的递增蓄积，犹如大坝之于江水，人为地制造水位落差，最后形成万马奔腾之势。
在别人认为机会已经不可能再降临的时候，或许机会已经来临，只是你没有发现。我们必须善于抓住机会，或许只一秒钟，你就会从一个乞丐变成一个富翁。这就要求企业管理者首先要看到商机。如何看到商机？这需要对所有可能与未来有关的信息变化进行分析，依靠敏锐的商业感觉嗅到机会。每一次机会的到来，对于任何人来说，都是一次严峻的考验。我们在看到机会的时候，要拿出拼搏和应战的勇气来，抓住机会，获得成效。
4.集思广益，群策群力
【德鲁克箴言】
利于决策发挥作用或对决策有反对意见的人都应该参与到决策中去。
许多企业的重大决策通常只由几个甚至一个高层管理者决定的。这种决策方式带来的风险是：由于决策者个人掌握信息有限，造成决策的严谨性与周密性不强；由于决策者对未来形势的变化估计不足，导致做出了错误的决策假设；由于决策者多数不是一线执行人员，导致决策指导不了操作，缺乏可执行性。因此，德鲁克认为，吸引更多相关的人参与到决策中来，能够最大限度地保证决策的正确性。
素罗门是一家公司的部门主管。最近部门业绩下滑，他和下属的沟通也出现了问题。所罗门决定赋予办公室一个新面貌，改变部门的气氛。虽然所罗门对办公室的新摆设的构思感到兴奋，但他决定先保守秘密，以便给大家一个惊喜。
周末，所罗门花了很长时间改变了办公室的陈设，每张桌子和椅子都移动了位置，每个文件柜和盆景都挪了一遍。他对自己的表现十分满意，以为只需要等到星期一聆听下属们的赞美就可以了。
周一早晨，所罗门刻意提早到办公室看看大家的反应。但他很失望：第一个到办公室的人一言不发，陆续到达的其他人也概莫能外。所罗门非但没有得到一句赞美之辞，反而备受埋怨。他费了九牛二虎之力企图说服下属，新的办公环境会使大家更有活力，但他的努力毫无意义。下属们抱怨了一周，办公室并没有焕发活力。
到了周五，所罗门召集下属开会，承诺在周一早上一切都会恢复原样。
于是素罗门又花了一个周末的时间物归原位，大家似乎对这种结局都感到满意。但所罗门始终耿耿于怀，他觉得必须要做一些改变，于是他向下属们不厌其烦地解释。
中午，几名下属走进素罗门的办公室说：“我们已经讨论过了，您说得有道理。改变工作环境可能会给我们带来新鲜的气息，并提升大家的积极性和工作效率。”所罗门建议让所有的员工共同设计办公室的陈设方式。当天下午，下属们就把新的办公室配置图画好了。
在接下来的一周中，大家忙着安排办公室的空间。周五的时候，大家达成共识，每个人似乎都很兴奋。周末的时候下属们都过来了，大家帮忙搬东西，一起调整办公室的陈设，忙得不亦乐乎。
周一，布置得焕然一新的办公室受到大家的肯定。办公室的新面貌似乎真的为该部门注入了一股新气息，每个人都显得精神抖擞、士气高昂。
除了一两个桌子之外，下属们决定的配置图和素罗门在几个礼拜前自己决定的差不多。但两者受到的待遇如此大相径庭，实在耐人寻味。
素罗门为了提高部门业绩，只想做一点小小的变动，然而前后两次的结果却迥然不同。原因很简单，他的决策方式前后有别。当他一厢情愿地试图改变时，吃了闭门羹，因为下属在决策过程中是被动的；当他让下属参与决策时，却意外地达到了目的。这就说明，决策者的任何决策都需要一种决策艺术。决策者必须要重视别人的意见，必须善于把自己的决策通过员工参与的方式体现出来，因为所有的人都愿意当主人，而不想做奴仆。通过这样的方式，决策者处于决策的主动地位，并能积极地引导员工参与决策，以提高绩效。
南北战争爆发后不久，美国总统林肯开始为选任军事统帅而发愁。为了能解决这个问题，有一天，他将内阁中最重要的成员召集在白宫会议室。会议一开始，林肯就向大家强调：外面战火轰隆，我们的会议一定要有效率，我们要在今天为已经操练3个月的8万士兵找出一个优秀的统帅。
在林肯的要求下，内阁大臣们纷纷发表不同意见，几个人热烈地争论起来。在幕僚们讨论的过程中，意见逐渐清晰，有人推荐史考特将军，有人推荐麦克多维尔，随着推荐的候选人的不同，内阁大臣们分成几派，不同派别之间针锋相对，相互指责对方所推荐的候选人的不足和缺点，场面气氛十分激烈。
由于被选任的人将承担最重要的职位——担任北方军队的统帅，这个职位将左右美国未来的命运，林肯和内阁成员们定有选人规则，即只有在三分之二的人同意下，候选人才能被任命。由于这个规则的存在，他们的会议从早上一直开到晚上，因为始终不能使三分之二以上的人的意见保持一致，最终毫无结果。
虽然群体决策存在一定的缺点，但显然要比一个人独裁、单人负责拍板定案的方式要稳妥得多。现代企业面临的是环境复杂而又变化多端的局面，要想在竞争激烈的商场中立于不败之地，需要管理者提高决策的准确性和正确性。管理者要想最大限度地避免决策失误，就需要充分发挥集体智慧，建立科学的群体决策机制，以集体智慧保证决策的成功。
实施“集思广益、群策群力”是发掘员工智慧、克服官僚主义、精简机构、解决组织问题的有效方法。“集思广益、群策群力”帮助企业创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、管理者更多的是引导员工而不是控制员工的文化，有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。
美国的福特汽车公司是集思广益、群策群力，有效运用全体员工智慧的典范。
美国福特汽车公司有“全员参与生产与决策”的制度。它赋予员工参与决策的权利，进而缩短员工与管理者的距离，员工的独立性和自主性得到尊重和发挥，积极性也随之高涨。
“全员参与决策制度”的最主要特征是将所有能够下放到基层管理的权限全部下放，对员工抱以信任态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。
在福特公司可以经常看到，在员工要求下召开越级会议，员工可以直接与高于自己几个级别的管理者进行会谈.表达自己的意见，而管理者会尽快给予解决方案。
“全员参与制度”的另一项重要措施就是向员工公开账目.每位员工都可以就账目问题向管理层提出质疑，并有权获得合理解释。同时，这种职工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶级泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。
“全员参与决策制度”的实施激发了员工潜力，为企业带来巨大效益。“参与制”不仅在福特公司，而且在美国许多企业，以至世界各地使用和发展着，实践证明：一旦劳动者参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。
正如管理专家安德鲁·杰克逊说：“全员参与管理这种做法对员工来说无疑产生了强大凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。”
“让员工参与对他们有直接影响的决策是很重要的，如果你希望部属支持你，你就必须让他们参与进来，而且愈早愈好。”美国女企业家玛丽·凯认为让员工参与决策，可以得到员工的支持。
让员工参与到企业决策当中来，充分调动和挖掘企业中每一个员工的大脑共同思考决策，从而用多个大脑的思考来替代以往一个人的思考。这样可以实现将员工的个体和企业的整体连接起来。企业可以通过汇集员工的智慧，对一个问题做出更全面的测评，从而使企业变得更加聪明。
5.决策需要完美执行
【德鲁克箴言】
只有将决策变成了具体工作和责任时，决策才彰显价值。
德鲁克认为，管理者不仅要善于决策，更要善于行动。行动才能出结果，要想使决策取得成功，就必须付出行动，而且还必须在第一时间付出行动。成功不能靠等待得来，而是执行的结果。
1954年的一天，克罗克驾车去一个叫圣贝纳迪诺的城市，他看到许多人在一个简陋的餐馆麦当劳店排队，他也停车排在后面。人们买了满袋的汉堡包，纷纷满足地笑着回到自己的汽车里。克罗克想上前看个究竟，原来这是一家经销汉堡包和炸薯条的快餐店，生意非常红火。
此时，克罗克已经52岁了，还没有自己的事业，他一直在寻找自己事业的新起点。他发现，随着人们的生活节奏越来越快，这种快餐的经营方式代表着时代的发展方向，大有可为。于是他毅然决定经营快餐店。他向经营这家快餐店的麦当劳兄弟买下了汉堡包摊子和汉堡、炸薯条的专利权。
克罗克决定搞快餐业的想法遭到家人及朋友的一致反对，他们说：“你疯了，都50多岁了还去冒这个险。”然而，克罗克一旦决定就毫不退缩。在他看来，决定大事，应该考虑周全；可一旦决定了，就要一往无前，赶快行动。行与不行，结果会说明一切。最重要的是要有行动。
克罗克马上投资筹建他的第一家麦当劳快餐店，经过几十年的发展，克罗克取得了巨大的成功。人们把他与名震一时的石油大王洛克菲勒、汽车大王福特、钢铁大王卡内基相提并论。这就是行动的力量。倘若，克罗克在亲友的劝说下，放弃了他的决策，我们今日怎么可能见识到辉煌的“麦当劳帝国”呢？
如果决策不能转化为行动，那就是空谈，毫无价值。德鲁克认为，要将决策转化为行动，必须先明确无误地回答下列问题：决策必须要让哪些人知道？必须采取什么行动来贯彻落实？应由哪些人来执行？这一行动应该包含哪些内容、经验和标准，以便让执行决策的人有所遵循？管理者通过回答这些问题，使决策真正被分解成一个个具体的行动，从而使决策产生出应有的效益。
决策需要行动，没有行动的决策只能是一种想法，不能借助于行动的决策等于没有决策。有了决策就马上去行动，决策必须转化为行动，因为只有行动才能证明决策的价值。
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