以前，管理人员被定义为“对其他人的工作负有责任的人”或“以个人方式做出贡献的专业人员”，其实，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权力。
1管理者的任务
管理人员有两项特殊的任务：第一项任务是创造出一个大于其各个组成部分的总和的真正的整体，一个富有活力的整体，它把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。可以把它比拟为一个乐队的指挥，通过乐队指挥的理解和指挥，各种个别的乐器演奏形成了有生命力的音乐演出的整体。但乐队指挥有作曲家的乐谱为蓝本，他只是一个解释者，而管理人员则既是作曲家，又是乐队指挥。管理人员的第二项特殊任务是，在其每一项决定和行动中协调当前和长期要求。他如果牺牲了当前要求和长期要求中的任何一项，就会使企业受到危害。
管理人员的工作中有五项基本作业，它们合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。这五项基本作业：一是制订目标，他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么；二是从事组织工作，把工作分成各项可以管理的活动和作业，把这些作业和单位组合成为一个组织机构，选择人员来管理这些单位并执行这些作业；三是从事激励和信息交流工作；四是对工作成就进行衡量、分析、评价和解释，为每一个人确定一种衡量标准，使之集中注意整个组织的成就，同时又注意他本人的工作并帮助他做好工作；五是培养人，包括他自己。
管理人员的职务可以用四种方式来下定义：第一，特殊的职能，即职务本身，如市场研究经理或制造经理等。第二，当时当地具体的目标、完成期限以及由后果反馈的衡量。第三，由各种关系——向上的关系、向下的关系、横向的关系——来对职务下定义。第四，由该项职务所需的信息及一个管理人员在信息流程中的地位来下定义。从上述四个方面来仔细考虑自己的职务是每个管理人员的责任。
每一个管理人员，上至“大老板”，下至生产工长或主管办事员，都应该通过目标管理来自我控制，明确规定其目标。这些目标必须规定该人所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现目标时应做出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献。换句话说，从一开始就应把重点放在集体配合和集体成果上，这些目标始终应该是以公司的总目标为依据。每一个管理人员的目标应该规定自己对实现公司在各个领域的总目标做出的贡献。目标管理的最大优点，也许是它使得一位管理人员能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做到最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理即使不一定能使企业的管理集团在方向和努力上获得一致，但一定能做到通过自我控制来管理。
2管理者的技能
在工作内容上，管理者有一个固定的模式，即有一些共同之处：目标制定、职务分工、对外交流、对内控制等。较高的职务位置在组织中，使得管理者们必须具有良好的管理能力，以适应其工作内容的要求。作者认为在组织中，每个职务的管理者必须做好本职工作，尽自己的能力极限做出最大贡献，既有利于组织的发展，也有利于管理者自身能力才华的展现和私人目标的实现。管理者也应具有一定的技术知识和能力，因为管理者对组织特别是企业的各个部门都有影响。如果管理者对技术部门的一些技术知识不了解而对该部门进行指挥，必然容易出现错误，给组织带来不利影响。管理者更需要对企业的一些基本技能有一个清楚的了解甚至掌握。
管理人员的管理技能包括下列四项：做出有效的决策；在组织内部和外部进行信息交流；正确运用核查、控制与衡量；正确运用分析工具即管理科学。掌握所有管理技能对任何一位管理者来说都不太现实，但这些基本的管理技术却是作为管理人员必须了解的。
1做出有效的决策
做出有效的决策是管理人员需要掌握的第一项技能。为了掌握此项技能，首先要了解决策的基本过程。德鲁克从对比日本人同西方人不同决策方法中，指出日本人的决策特点是把注意的中心放在确定问题上，而不是放在提供答案上。因为如果确定的问题是错误的，就必然导致无可挽救的结局。其次是先把各种不同的有关看法都提出来探讨，然后，再把注意的中心放在可供选择的方案上。这样的决策是在经过充分讨论，取得一致意见的基础上形成的，因而一旦做出决策，就能得到顺利执行，而无须经理人员再去“推销”它。
2在组织内、外部进行信息交流
从关于信息交流的基本原则中可以知道，许多管理人员向下级做信息交流总是不成功的原因，首先在于他把重点放在“我们要说”上，即放在发讯者身上。然而，如果他们不知道职工能知觉些什么，期待知觉些什么，想做些什么，就不可能成功地进行信息交流。无论这些管理人员说得或写得怎样好，也是白费工夫。因此，单靠自上而下的信息交流是行不通的；只有成功地进行了自下而上的信息之后，才可以进行自上而下的信息交流。这就是说，成功的信息交流都是把重点放在信息发出者和接受者双方都能知觉的事物上，放在预定接受者已有动机的事物上。为此，发讯者预先就要了解信息接受者的价值观、信念和愿望。
3正确运用核查、控制与衡量
德鲁克总结出企业中的核查有三个主要特点：核查可能不是客观的或中性的，而是主观的、有倾向性的；核查必须把重点放在成果上，而企业的成果只存在于外部，存在于经济、社会、顾客之中，企业内部的所有事物——制造、销售、研究等——只形成成本，只是一种“成本中心”；对可衡量的事件和不可衡量的事件都需要核查，否则会给人以错误的信息。核查必须符合以下七项规范：符合经济性原则；必须是有意义的；核查必须适合于被衡量对象的特点和性质；衡量的尺度必须同被衡量的事件相称；核查必须适时、简单；必须是能被使用的；最后，核查制度必须同组织的最终控制相一致。
4正确运用管理科学这种分析工具
德鲁克认为，迄今为止，管理科学取得的成就不大的原因在于管理科学中大部分的重点不在于这样一些重要的问题，如“工商企业是什么?”“管理是什么?”“企业和管理做的是什么?它们需要的是什么?”而把重点放在“什么地方我可以应用我这套漂亮的小玩意儿呢?”强调的是钉锤而不是把钉子敲进去，当然更不是造房子了。
管理人员要使管理科学产生良好的效果，应对管理科学承担起责任来，对这些工具进行管理。应该在管理科学家的密切配合下对管理科学提出以下四项要求和期望：管理科学家要对各种假设进行检验；他们要确定应提出一些什么样的正确的问题；他们要提出各种可供选择的方案而不是提出答案；他们要把注意力集中在理解上，而不是集中在公式上。这四项要求和期望依据的都是下述假设：管理科学不是计算的方法而是分析的工具，它的目的是帮助管理人员深入认识和进行诊断。
三、高层管理者的职务内容
德鲁克在书的后一部分内容里谈到了高层管理者的职务内容。这一部分内容是上述理论的具体化。在组织的管理层中，有些工作的任务和责任只有高层管理者才能承担并完成。这些工作具有自身的特点，其重要性高于其他任何工作，甚至是关系到组织生存的重要工作。比如制订组织的战略目标、发展进程，又比如组织内部结构的改革等，这些问题不是组织中每个人可以完成的，在组织管理者中，也不是每个管理者都可胜任的，因此只有有组织才能的领导者才能承担这些任务的责任。有些战略计划对某些组织来说是合适的，而对另一些组织来说又都是不合适的，作为组织的高层管理者，也需要具有辨别分析能力。高层管理有时并不是一个人所能承担的，不仅仅在责任上不是一个人可以承担的，更重要的是一个人不容易做出正确的决策，需要由几个人构成一个领导班子来共同执行，共同承担责任。还有一个原因是不同的人有不同的个性和特点，几个人组合在一起，可以满足不同方面的不同人才需求。领导班子要相互尊重、共同致力于组织的发展。
精彩语录
1管理必须使个人、祖国和社会的价值观、志向和传统为了一个共同的生产目的而成为生产性的。
2明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权力。
3即使是最强大的企业也必须听命于环境，有可能被环境毫无顾忌地消灭掉。但是，即使是最微弱的企业，也不仅仅是适应环境，而且还影响和垄断经济和社会。
4组织的管理者在承受社会给组织带来的好或坏的影响的同时也必须为组织给社会带来的不良影响承担责任。
5组织为社会福利事业作贡献既有利于组织本身，也有利于社会发展，是一举两得的好事情。
6归根到底，管理是一种实践。其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
7科学管理不过是一种节约劳动的手段。也就是说，科学管理是能使工人取得比现在高得多的效率的一种适应的、正确的手段而已。
8一个工商企业中的创新必须始终以市场为中心，如果以产品为中心，很可能产生一些“技术上的奇迹”，而报酬却令人失望。
9在影响对人员的管理的感效的因素中，也许最重要的一个因素是人员能否安置在能使他们的力量成为富有活力的地方。
10即使是最强大的企业也必须听命于环境，否则，有可能被环境毫无顾忌地消灭掉。但是，即使是最弱小的企业，也不仅仅是为了适应环境，而且还试图影响整个经济和社会。
11高层管理及其战略受到企业规模的重大影响，同时又对企业规模有重大影响。所以，高层管理应使本企业保持适当的规模。
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《创新与企业家精神》是德鲁克对创新与企业家精神的研究成果。这一研究始于20世纪50年代中期，经过30余年的研究和实践。在这本书中，德鲁克首次把创新与企业家精神视为可组织（且需要加以组织）的、有目的的任务和系统化的工作，同时，创新与发扬企业家精神也是管理者的工作与责任。
