近年来，合作化（将国有企业部分私有）和私有化（国有企业全部私有）席卷整个西方世界，涉及到诸如电力、自来水、公共交通和通信等国有部门。这些公司的董事们碰到一些特有的问题。在非官方的合作化群体中，为保证国家重要的战略利益不落入坏人之手，国家必须控股，这与市场化改革便有了一些冲突，即战略利益与效率低下的矛盾。
5非盈利性实体
受保证条款限制的非盈利性实体里的董事们，他们通过立法组织来负责慈善事业和管理非盈利性实体，他们处于受托人的地位。然而，诚实、正直、坦率等这些基本的素质仍应在他们身上体现出来。非盈利性公司缺乏监督机制这一盈利性基础，该实体董事会所面临的挑战是如何确定公司业务成功的标准，此外，协调短期的和长期的目标间的冲突也比较难。
三、董事会的构成
在董事会的构成分析的基础之上，鲍勃·特里克认为，董事会很少出现在公司组织结构图中，但它却是最终的决策实体。公司管理层不是一个纯粹的金字塔，却是一个典型的等级社会，组织内部有着严格的等级责任从而使上情下达、下情上达。相反，董事会不是一个等级社会，每个成员都有相同的职责和责任，他们平等地开展工作，组织讨论，最后达成一致意见，必要时进行投票表决。董事会的构成是董事会活动的基础，董事会内部成员的能力、品质、社会关系是董事会活动能力的基础。董事会的风格即董事会的程序、权力和政策决定其效率。董事会的构成将公司中拥有管理职位的董事和那些无职位的董事区别开来，在公司管理层任职的是执行董事，无职位的是非执行董事和外部董事。董事会构成的选择有四种：
1全部为执行董事的董事会
在这种董事会中每位董事都是公司的管理人员，许多初创公司和家族公司都是此种结构。公司创立者和关系密切的同事及家族成员既是雇员又是董事。许多子公司也采取这种结构。实际上，这就使公司高层管理层中不吸纳外部成员。
2多数为执行董事的董事会
在私营公司的发展中，执行董事们感到有必要吸纳一些具有其他方面专业知识和技能的人补充进来。为公司购股、融资或维持同公司供应商和顾客的关系，亦任命一些非执行董事，另一个原因是，家族公司的股份为家族成员分别持有时，可能会任命一些非执行董事。非执行董事与执行董事之间在某种程度上能相互监督、检查。
3非执行董事占多数的董事会
在这种董事会中，公司外部董事的数量大大超过内部执行董事。
4双层董事会
在双层董事会中监事会成员全都不在公司最高管理层任职。
四、董事与董事会
董事会中董事的数量对董事会的效率影响甚大。董事会中人际关系十分敏感且变幻莫测；成员太多，会议太频使董事会行动烦琐冗长。其结果是不但不能达成一致意见，反易出现分歧，形成小帮派，影响共同意志的形成。成员太少又难以形成合理的知识、能力和经验结构。董事会成员的多少是由公司章程决定的，章程只能由股东大会修改。这些年来大公司都以集团方式经营，有些在合资公司或战略联盟中任执行董事，他们显然面临着一个利益平衡问题。
董事长作为公司主要发言人对公司有着重要的影响。同时，他也会对公司经营不可避免地产生影响。董事会的风格是多种多样的，董事们一方面考虑董事会内的人际关系问题，另一方面考虑的是董事会的工作问题。董事会的类型有四种：
1奉命型
董事会中的董事既对工作考虑得少，亦很少在意董事会内的人际关系，这种情况或许由于一人主宰了公司，或许是公司主要人物接触频繁，决策已在董事会议前得到了认可。
2乡村俱乐部型
董事很注重董事会内的人际关系，所以即使焦点问题已在董事会议前提出，它也不是董事会议上最重要的事情。
3代表型
关注董事会的任务重于关注董事会内部的人际关系。董事们常代表不同的股东。
4职业型
董事们兼顾任务与人际关系，会议成员在相互理解和尊重的基础上十分投入地讨论问题。
鲍勃·特里克还指出，传统上认为股东决定董事的任免和公司的发展方向的理论是有缺陷的。因为，在现代社会中，股权越来越分散，从地理上看股东分布很广，即使机构投资者的实力很大或股东利益集团形成，也很难改变权力倾向于掌握在董事会手中的现象，股东的最终权力，即对董事会的影响充其量仅仅是提名和任命董事会成员。
鲍勃·特里克在最后分析了董事所面临的挑战。主要有以下四个方面：
1公司的法律与条例
近些年来，各国的公司法、破产法、垄断法、兼并管理法、雇佣法等都对董事的责任产生了进一步的约束作用。对于上市公司来说，它的股票在股市上交易，董事的责任亦受证券法、投资保护法及特定的股市规则所制约。
2要求事务对外公开
世界上的立法者皆倾向于要求增加规范公司行为的法律，要求公司的事务对外公开。这显然对董事的管理提出了新的要求。
3不断遭到诉讼
董事管理公司的方法不断地遭到诉讼，股东和其他方面都对此感到遗憾。
4对董事的高级报酬不满
人们对于董事的报酬越来越高感到不满。研究表明销售量的增长返还给股东的那部分利润很少，但董事收入的增长速度却明显加快。
精彩语录
1各董事会的工作方法有很大的不同。有些是相当安逸的俱乐部型；有些只对管理层的报告做走过场式的批示；有些是由代表不同利益集团的董事组成，因而政治性很强；有些则考虑到公司战略以及要对经理们的工作表现实行监督而采用正规化的工作方法。
2在大公司，董事长的作用已倾向于不只是管理董事会，如确定会议议程、主持会议、批阅会议记录，而且对董事会事务有更为广泛的责任，如评价董事会的运作，发展新董事。在其他情况下，董事长起着公司主要发言人的作用，从而减轻了总经理的工作压力。
3成功企业的董事会成员有滋生骄傲情绪的危险，曾是工作效率很高的董事会也可能会变得不合时宜，但要改革并非易事。
4令人吃惊的是，董事——公司最重要的决策者，常常根本未经过或很少经过这方面工作的训练，更不知道他们还需具备核心能力。
5如果管理者不付诸实施，那么战略构想不过是一个梦想。制定战略时应指出现实战略构想的途径。
6外部董事如果对公司业务不够了解就会毫无用处，而内部董事又会因为对公司情况知道得太多而缺乏独立性。
推荐阅读
《独立董事》：出版于1978年。
《公司治理》：出版于1983年。
《公司治理思想的历史》：出版于2000年。
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