在斯隆所处的时代，美国企业家有两种截然不同的领导方式，一种是以福特汽车公司董事长亨利·福特为代表的高度集权型的领导方式。另一种是以通用汽车公司创办人杜兰特为代表的高度分权型的领导方式。这两种领导方式各有其利弊。斯隆的最大贡献就是设计出了一种组织模式，使集权和分权在当时的条件下得到较好的平衡，并且建立了一整套的组织机构。斯隆把这种组织结构发展成为事业部制，有效地提高了管理层的管理效率。
德鲁克把斯隆的这种管理体制称为“联邦分权制”，这一制度把集权和分权有效地平衡起来。对于大公司而言，只需要管理核心问题就可以达到目标。德鲁克非常欣赏斯隆的管理风格和理念，他曾在通用公司工作调研了18个月，并形成了他的著作《公司的概念》一书。对于人事决策和管理，斯隆认为，人事决策是管理的核心问题，所以必须把选人、用人和评价人的决策当做工作的重中之重；要将现有的员工安排在合适的岗位上，不要指望还有更好的人选；用人时不要掺杂个人的喜恶之情。
要舍得把时间花在人事决策上
德鲁克在通用公司工作的那几年，经常参加公司高层主管会议。通过分析，他认识到，对于公司管理层而言，多半时间是用在人事决策上的。他后来讲了一个小故事来说明怎样人事决策。有一次，在开会的过程中，各个部门的经理和主管花了4个小时来讨论一个较低层职位的人事任命问题。德鲁克很是迷惑不解，他认为斯隆为一个小职位花费这么多时间是一种浪费。斯隆却认为，人事决策就必须舍得花时间,如果管理者舍不得花几个小时来讨论一个职位的任用问题，那他就可能要花几百个小时来收拾残局。
作为管理者，如果不花时间处理好人事问题，那么你的决策的有效性就值得怀疑。要重视一般的人员安排，更要重视企业的高级管理人员的选拔和任用。因为，对他们的任用出了问题，将可能损害整个企业的利益和形象。在这方面，通用电气公司的雷吉·琼斯为我们做出了榜样。
雷吉·琼斯是杰克·韦尔奇的前任，通用电气公司的董事长，他整整花了7年时间考察韦尔奇。任用韦尔奇，是通用历史上最成功的决策。
1974年，琼斯担任通用公司的董事长才3年，但他已经着手挑选自己的继承人。这个时候他57岁，离65岁退休还有8年时间。
琼斯认为，他要找一位管理风格与自己风格不一样的继承人。他认为，公司需要变革，继承人就一定要与前任不同，要是继承人只是前任的复制品，那么公司就谈不上发展。
一开始，琼斯的脑子里并没有一个合适的人选。于是，他要求人事部门给他准备一份候选人名单。但他的要求被拒绝了，人事部门认为这至少也应该是10年之后的事情。但是在琼斯的强烈要求下，人事部门提供一份有96名候选人的名单。这时，琼斯发现名单上少了一个应该有的人，那就是负责塑料企业的杰克·韦尔奇。
人事部门的人却认为韦尔奇年轻气盛，好闹独立、太嫩了。在这种情况下，琼斯只得以命令的方式把韦尔奇加入候选人的圈子。经过各种考虑，候选人最后减少到了11位，韦尔奇就在其中。
经过3年的考察，琼斯已经了解各位候选人。为了进一步了解候选人相互之间的印象，琼斯实施了他的“机舱面试”。
1978年元旦后，他把候选人一个个请进办公室。从谈话中了解有关候选人合作的可能性和对其他候选人的想法。每当候选人走进他的办公室时，琼斯都会把门关好，然后点上烟斗，并示意交谈者放松。然后开始说出一个程序般的问题：“如果，你和我现在乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了。谁该继任通用公司的董事长?”
韦尔奇怀着忐忑不安的心情被召去接受“机舱面试”。
根据要求，韦尔奇写下了三个董事长的候选人姓名，其中包括了后来成为他董事会合作者的胡德、伯林盖姆和他本人。
“谁最有资格?”琼斯问。
韦尔奇想都没想，说：“这还用问吗?当然是我了。”
他忘了，这个时候，他已经和琼斯在旅行中“坠机遇难”了。这次谈话使琼斯对韦尔奇更加欣赏了。
三个月后，琼斯把候选人压缩到8个人，并再次请他们进行第二轮的“机舱面试”。当然，问题作了改变。
“这次，我们两个还是乘同一架飞机，但是，飞机坠毁后，我死了，而你却很幸运地活了下来，你说，谁该来做公司的董事长?”琼斯要求列出三名候选人。
这次，最令琼斯高兴的是，他最中意的三位候选人：韦尔奇、胡德和伯林盖姆中，各自在三名董事长候选人的名单中包含了另外两位。最后，他把继承人确定为杰克·韦尔奇。
为了让董事会认可韦尔奇，他让韦尔奇、胡德和伯林盖姆都进入了董事会。
经过一段时间的考察，1980年11月，琼斯让人事部门提交了包括聪明才智、吃苦耐劳、自我管理、同情心在内的15项测评结果，韦尔奇的分数位居第一。这时，不仅琼斯，通用公司的其他19名董事都同意推举韦尔奇为下一任通用董事长。
雷吉·琼斯花了7年时间选拔他的继承人，其重视选人和用人的精神着实让人敬佩。可见，卓有成效的管理者做人事决策时，要记住“快速的决策多为错误的决策”，所以，为了你的企业能成为一个长寿企业，多花点时间关注你的人事决策吧。
不要指望更好的人选
斯隆认为，人事决策是唯一关键的决策。管理者总想找到“更好的人选”，殊不知，没有更好的人选，只有合适的人选。人事决策都是费时的决策，对人的要求关键在于合适与否，在于能否发挥他的长处。
西方决策理论学派的代表人物赫伯特·亚历山大·西蒙认为：“管理就是决策。”他认为，人们在决策时，不能坚持要求最理想的决策，通常的情况是我们仅仅能获得“足够好的”或者“令人满意”的决策。从某种意义上说，一切人事决策都是一种折中，最终确定的人选，不可能绝对的尽善尽美。
1981年底，微软公司已经垄断了PC机的操作系统的市场，并决定进军应用软件领域。比尔·盖茨野心勃勃，他认定微软公司不仅能开发软件，还要成为一个具有零售营销能力的公司。微软公司在软件设计方面人才济济，可在市场营销方面却乏善可陈。盖茨虽然看到了希望，却感到寸步难行。通过猎头公司,他最后锁定了肥皂大王尼多格拉公司的营销副总裁罗兰德·汉森。
让一个搞肥皂的转行搞电脑软件营销,盖茨的幕僚觉得有些不可思议。但盖茨认为，汉森虽是软件门外汉，但他懂得营销，是合适的人选。
他果断地将汉森挖来，委以营销副总裁的重任，负责微软公司广告、公关、产品服务以及产品的营销。汉森上任做的最重要的一件事就是给微软公司这群只知软件、不懂市场的精英们上了一堂统一商标的课。在汉森的力陈之下，微软公司决定，从此以后，所有的微软产品都要以“微软”为商标。于是，微软公司的不同类型产品，都打出“微软”品牌。不久，这个品牌在美国、欧洲，乃至全世界都成为家喻户晓的名牌。
软件门外汉的汉森用品牌推动了市场销路。
但盖茨又有新苦恼。随着市场日益扩大，微软公司的经营规模日益增大，公司第一任总裁吉姆斯·汤恩年岁已大，跟不上微软的快速步伐。好在汤恩主动提出辞掉总裁的职务。盖茨费尽心机，又找到了坦迪电脑公司的副总裁谢利。然而，很多人认为谢利这个人总想着改变，可能会将公司闹个底朝天。但盖茨认为，只有变革心的人才才适合担任总裁。
谢利一来，就对微软的人事管理进行改革。他把鲍默尔提升为负责市场业务的副总裁，更换了事务用品供应商，削减了20％的日常费用，谢利掌管下的微软在许多地方开始“硬”起来。
1983年，为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软开发了“视窗”项目，并宣布在1984年底交货。
然而，直到1984年过了大半年，“视窗”软件仍然没有开发出来，以致新闻界把“泡泡软件”的头衔“赠给”了视窗。正在进退维谷之时，谢利经过一番调查，找到了症结：除了技术上的难度外，开发“视窗”的管理十分混乱是导致软件迟迟不能开发出来的根源。
谢利又一次大刀阔斧地整顿：更换“视窗”的产品经理，把程序设计高手康森调入研究小组，负责图形界面的具体设计；盖茨自己的职责，也被定位于集中精力考虑“视窗”的总体框架和发展方向。谢利的这一番部署都切中要害，“视窗”的开发立见奇效，各项工作有条不紊，进展神速。年底，微软向市场推出了“视窗”10版，随后是“视窗”30版。
想想看，如果盖茨认为汉森不懂软件，就不聘用他，微软怎么可能在营销方面做得那么出色？如果盖茨认为谢利过于激进，就不任用他，微软怎么可能迅速变革，狂飙突进呢？由此可见，对于决策者而言，重要的不是你找到完美的人选，而是找到企业最需要的人才，最合适的就是最好的。郭士纳原来是美国最大的食品烟草公司老板，可他却摇身一变成为IBM董事长兼CEO，然而，正是这个人，使IBM走出困境，重振雄风。还是郭士纳说得好：谁说大象不能跳舞？用人就像跳舞，不是谁跳得最好就用谁，可能猴子的舞技比大象好多了，但是，在一个“巨无霸”公司里，还是让大象跳舞更好。
用人不要掺杂个人的喜恶之情
斯隆认为，作为管理者，尤其是高层管理者，必须把握好各种关系。既要做到公正客观，不偏不倚，又必须宽宏大量，不计较下属采用何种工作方式，更不能把自己对下属的喜恶之情带入管理之中。管理唯一的评价标准就是绩效。管理者一旦按照自己的口味去选人用人，对企业的长远利益而言，将是最大的不幸。而且此种情况若成为公司的惯例，下属就会阿谀奉承上司，这对一个企业将是致命的打击。卓有成效的管理者，都是有自知之明的管理者，他们会冷静而理性地处理问题，会很好地面对自己不喜欢的人。
有一天，IBM第二任总裁沃森的办公室来了一个中年人，他瞧了一眼沃森，毫无顾忌地嚷道：“我没有什么希望了，丢了销售总经理的差事，现在干着没人干的闲差……”
来人叫伯肯斯托克，IBM公司未来需求部的负责人，沃森极不喜欢的一个家伙。
伯肯斯托克知道沃森脾气暴躁，很爱面子，哪位员工敢当面向他发火，结果不言而喻。他今天抱着鱼死网破的心态来见沃森。
奇怪的是，沃森显得很平静，脸上还有一丝笑意。
伯肯斯托克开始有点紧张了。
“如果你认为我对待你不公平，那么你就走；否则，你应该留下，因为这里有许多适合你发展的机遇。”
事实证明，伯肯斯托克是个不可多得的人才。在推动IBM从事计算机生产方面，伯肯斯托克的贡献最大。当沃森建议公司尽快投入计算机行业时，公司总部里支持者很少，但伯肯斯托克却全力支持他。伯肯斯托克说：“打孔机注定要被淘汰，我们必须尽快觉醒，尽快研制电子计算机，否则IBM就要灭亡。”事实证明沃森和伯肯斯托是完全正确的。
沃森不但挽留了伯肯斯托克，后来，他还提拔了一批他并不喜欢，但却有真才实学的人。
管理者需要的是人才，不是奴才，敢于对你发火的人，往往都是有才能的人！因此，当你的员工中有和你口味不一致的人时，换换思路，多点宽容，也许你就发现了千里马！
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