德鲁克认为，管理是一门科学，更是一门“宽泛的艺术”，管理者要掌握管理的基本原则，实施人性化管理。管理要以结果为导向，以管理战略为指针，明确管理的职责，通过实践来检验管理的效果。管理必须以人为中心，充分发挥人的优势，体现人的价值，提高人的绩效，实现人的超越。成功的管理都是从管理的本质入手的，卓有成效的管理者都能深入理解管理是一门实践的学问。
管理是一门科学，更是一门“宽泛的艺术”
很多人对管理的认识非常浅显，流行的管理观点有两种：一种认为管理是上层人的事，好像管理只和老板有关；另一种则认为管理就是指挥别人工作。第一种观点其实只告诉我们谁属于管理层，而并没有说明管理是什么。管理不仅仅是老板的事，随着现代管理的深入发展，投资者和管理层在逐渐分离。企业一旦建立，那就不仅仅属于投资者，而是属于社会。第二种观点只看到了现象，并没有认识到管理的实质，管理是个互动的过程，管理是“人”的工作，管理的使命是为了实现企业的使命和宗旨。
管理是应用性很强的学科，所以德鲁克认为，管理重在行，重在实践。管理必须借助具体的管理技术和技能才能发挥作用。管理工具形成了系统化，管理作用发挥的有效性才能有坚实的基础。基于这样的认识，德鲁克认为管理本身就应该是一门科学，为此，他以一个形象的比喻来说明：“如果你只有一把锯或一把锤子，或者你从不知道有老虎钳这种东西，那你是根本做不了木匠活的。只有当你把工具放到一起使用，拥有一套完整的工具时，才能做好木匠活。”在德鲁克看来，管理是一种实践性的活动，人尽管是管理的核心，但管理需要依靠一定的工具和外部条件，并且要将这些工具和外部条件整合起来，形成系统，才能真正发挥作用。管理首先是一门科学，是人们长期以来在管理实践中的经验总结和发展。
管理是一门科学，因为为了管理，人们要应用科学，管理更多的是人们的一种行动，而且管理的这种实践是有结果的。但是这并不意味着管理完全是一种技术性工作。管理也是一门艺术，因为管理是以人为中心的，是一种社会性的活动。管理与人的价值观、人的成长和人的发展密切联系，所以管理是人性化的活动。管理是对人的管理，而不是对机器，所以要讲究方式方法，这就是管理的艺术。有些管理者懂管理理论，但不会做人的工作，结果事与愿违；有些管理者可能不是很懂理论，但很会做人的工作，结果与希望相一致。
在德鲁克看来，管理不但是一门艺术，而且是一门宽泛的艺术。管理是管理者和管理对象之间的一种交流，管理者的精神面貌、气质乃至处世的方式等都会对管理对象产生影响。同样，管理双方能够进行互动，就需要在知识层次、价值观、自觉性、处世的经验等各个方面产生一种平衡。如果管理者对他的下级采取蛮横蔑视的态度，那么这种交流的平衡和契合点就不存在了，管理对象会因为失去自尊而抱怨甚至产生抵触情绪，这种情况长期持续下去，就会大大削弱组织的向心力，进而影响到组织的绩效，以及组织目标的实现、使命的完成。德鲁克认为：“之所以说管理是‘宽泛的’，因为它涉及到知识、自觉性、智慧，亦即领导等有关人的各个基本方面；之所以说它是‘艺术’，因为它需要各种实践与运用。”作为管理者，必须掌握各种知识，充分激发人的主观能动性，使管理对象能充分开掘自己的潜能并且乐于工作。但是德鲁克也强调，管理所需要的那些知识必须集中到管理的成效上去，不能为了艺术而艺术，因为对企业而言，管理是为了有更好的成效，如果不能提供更好的产品或者服务，那么这种艺术便没有任何意义。
德鲁克的这一思想能引发我们更深层次的思考。我们理解管理就要把管理活动作为一个整体，因为失去任何一个层面的思考，这样的管理都是不成熟的。结合我们中国企业当前管理实际来看，要么是一种野蛮的管理，根本谈不上艺术，这在那些技术含量低的制造业公司里随处可以见到；要么就是为了艺术而艺术，有些管理者“世事洞明，人情练达”，却忘记了组织存在的根本使命是什么，没有使命和责任的管理艺术是没有价值的。
我们来看两个案例，一个是我们国内企业的，一个是美国亨氏公司的。
浙江有一家集团公司的老总,独断专横,对员工态度粗暴,动辄打骂。他的公司明文规定,每天上班员工应提前半小时到公司,而且要穿工作服,如有违犯,严惩不贷。一次,一个刚毕业的年轻员工,由于贪睡,早晨起来晚了,匆匆忙忙,拿起衣服往身上一套就直奔公司,也没看到底是不是公作服,是穿正了还是穿反了。进了公司才知道穿的虽然是公作服,但却穿反了,此时，老总已坐在那儿,想把它脱下重新穿已经来不及了。老总一见他当时就勃然大怒,疾颜厉色地对那位员工说:“你这个蠢猪,真是蠢到极点了,连衣服都不会穿了,你还会干什么?你怎么没有把裤子当成褂子穿?我恐怕你明天就会这么做了。回去再好好学学怎么穿衣服。还有,你不如到吃中饭的时候再来上班好了,我叫你提前半小时上班,你看看现在是什么时间了?”那个员工听了老总的话,脸一阵红,一阵白。刚想解释,就听老总把桌子一拍,大声喝骂:“现在你赶紧给我滚出去上班,我不想听你啰唆,蠢猪！”第二天，这个员工就离开了这家公司。
美国亨氏公司的董事长海因茨要去旅行,这是他公司所有的员工都知道的事情。
可是,没过几天,他就回来了。
“怎么这么快就回来了?”大家以为他碰到了不愉快的事。
“没有你们一起旅行,没意思。”他对大家说。
然后海因茨指挥一些人在工厂中央安放了一只大玻璃箱,原来里面有一只短吻鳄,重达800磅,长145英尺,年龄超过150岁。
“怎么样,这个家伙看起来还好玩吗?”
“好玩。”众人惊喜万分,都说从来就没有看到过这么大的短吻鳄。
海因茨笑呵呵地说:“这个家伙是我此次旅行最难忘的记忆,请大家工作之余一起与我分享快乐吧!”
原来,海因茨不喜欢一个人享受观看短吻鳄的乐趣,他就干脆把它买回工厂和员工一起分享。
这两个案例，一反一正。那位集团老总，他管理最大的问题是不尊重员工，管理手段专横野蛮，轻视辱骂员工，是非常失败的管理。任何人都需要别人的尊重和认可。管理者需要认识到，你掌握的并不是权力，而是为了实现组织的使命必须行使的职权，作为管理者要考虑怎么服务员工，让员工热爱自己的工作，进而热爱自己的企业。亨氏公司的劳资关系被认为是全美公司的楷模，其管理艺术最大的特点就是让员工在快乐中工作。作为管理者，就要营造良好的氛围，调动员工的情绪，使员工能乐于工作。经理人恰当地处理了管理中的问题，并且运用艺术性的手段来调动员工的积极性，企业的绩效自然就会上升。
经常被人们忽略的管理原则
在管理的历史演进过程中，有很多成功的经验和失败的教训，管理者必须深刻地领悟到，管理不但需要全面的知识、灵活的技巧，而且需要把握管理的基本原则。但是这些原则却经常被管理者忽略。德鲁克认为，这些经常被管理者忽略的管理原则有：
要让员工扬长避短
德鲁克对经理人们多次强调，一定要了解你的员工，必须让员工做他们能做的事，让员工发挥他们的特长。管理是具有能动性和创造性的“人”的活动，管理就是为了使员工从事共同的工作，并由此确定共同的目标。在共同的工作和共同的目标下，管理者应尽量使每一位员工扬长避短，最大限度地调动员工工作的积极性，以使组织实现最大的绩效。
企业和个人要生存都必须实施管理。金无足赤，人无完人。任何人有其长处，就必有其短处。让员工充分发挥优点，就能给企业带来积极正面的影响，这既是一种管理策略，也是一种用人之道。管理者要知人善任、扬长避短、因材授职、使用得当。把每一个员工放在最适合他的岗位上，让员工有一种归属感并且让每一个员工都能感觉到工作所带来的成就感。
松下幸之助是用人方面注重扬长避短的榜样。中田原来是松下公司下属的一个电器厂的厂长。一次，副总裁对松下幸之助说：“中田这个人没用，尽发牢骚，我们这儿的工作，他一样也看不上眼，而且尽讲些怪话。”
松下觉得像中田这样的人，只要给他换个合适的环境，使用得当，爱发牢骚、爱挑剔的毛病很可能变成敢于坚持原则、勇于创新的优点，于是他当场就让中田进松下公司。在松下幸之助的任用下，中田果然将弱点变成优点，短处化为长处，表现出惊人的创造力，成为松下公司中出类拔萃的人才。
怎样管理人，怎样使用人，作为管理者应当从松下先生的用人策略中学到一些经验。我们很多企业，并不是着眼于发现员工的长处和优点，而是把主要精力放在如何制短上。形形色色的管理制度都是禁止员工做什么，很多管理者把这些僵硬的管理制度当做是管理。海尔做大做强以后，很多企业家去参观学习，而一些企业家最想要的竟然是海尔的管理章程。企业家迷信制度，尽管会在短期取得效果，但是要知道，逼迫员工接受制度和员工自愿接受制度是两种不同的选择。把握员工的优势，放开手脚，让员工做他能做的事，既是对员工的肯定，也是对企业的负责。管理是心与心的交流，管理者理解员工，员工就会理解企业。
管理中镶嵌着文化的因素
德鲁克认为，管理的任务就是将各种人汇集到一个“命运共同体”中，因而管理中必然深深镶嵌着文化的因素。在一个企业里，尤其是那些跨国公司，会有各个国家的员工，那么企业的价值观、沟通方式、历史习俗等问题就可能形成文化冲突。即使是一个小公司，也因为公司成员民族、信仰等的差别，形成文化冲突。作为管理者，就要消弭文化冲突，从而使不同文化背景的员工能够协力共进，实现企业的共同目标和使命。
在海尔的发展历程中，他的企业精神发生了三次变化。海尔创业初期，从无到有、从小到大，立志要做出中国最好的冰箱，为此创业者们提出“无私奉献、追求卓越”的企业精神。经过十年创业，海尔成为中国家电第一名牌。在国内市场取得长足发展后，海尔开始聚焦国际市场。以海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔最执著的追求。因此具有民族意义的企业精神——敬业报国、追求卓越，成为海尔挑战国际名牌的精神底蕴。随着海尔逐步全球化，需要全球化的企业精神。海尔创世界顶级品牌的目标，需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神——“创造资源美誉全球”应运而生。海尔企业精神的变迁，其实反映的就是企业文化如何适应新形势，如何消弭文化冲突。
作为管理者，在全球化趋势下，应该思考如何把管理深植在文化中，如何建立具有全球视野和民族特色相结合的管理文化，其实文化差异并不是洪水猛兽，充分利用差异所带来的张力，差异就会成为优势。
要建立共同的目标和公认的价值观
在当前竞争激烈的情况下，几乎任何一家企业都在宣扬自己的文化和价值观。任何一个员工进入企业，都有义务接受企业的共同目标和公认的价值观。德鲁克认为，只有建立了共同的价值观，才能算建立了企业，否则，一个企业，只能是一帮乌合之众。
建立共同的目标，是为了让每一个员工都明确自己在组织中的作用，大家有了一致的目标，就增加了企业的凝聚力。当所有的人都为一个目标而努力时，其实就意味着所有人处于一个共同体中，在这个共同体中，大家休戚相关，企业的荣誉就是员工的荣誉，企业的失败就是员工的失败，反之亦然。管理就是要企业成为一个共同体，而只有形成共同体的企业，才是一个团结的组织，才是一个可以共同学习的组织。
