［3］大教堂：指《大教堂与市集》（TheCathedralandtheBazaar）一书，是埃里克·斯蒂芬·雷蒙所撰写的软件工程方法论，以Linux的核心开发过程以及作者自己主持开发的开放原始码软件──Fetchmail为讨论案例。文章在1997年5月27日发表，并在1999年出版成书。这本开源运动的《圣经》，是颠覆传统软件开发思路，影响了整个软件开发领域的重要著作。中文版首次由机械工业出版社出版。
［4］大教堂模式（TheCathedralModel）：指原始码在本模式是公开的，但在软件的每个版本开发过程中是由一个专属的团队所控管的。
迭代开发的大产品思维
从迭代开发的方法出发，我们可以归纳出大产品思维的四条基本法则。
大产品思维法则之一：问题先行
精益制造［1］被称作工业时代的典范，Thomke与Fujimoto在总结丰田的精益制造的经验上，提出了产品开发中问题先导的观点，称为“Front-Loading”，也就是将问题的确认和解决，移转到产品开发流程的早期进行，从而提高开发绩效，这成为后来迭代开发的首要原则。不过，人们不禁要问：问题先行的方法为什么比传统调研先行的方法有效呢？
Thomke与Fujimoto认为，如果在开发时期与测试中才逐渐建立模型，发现问题与解决问题所需的成本和时间可能会非常大。因此，提前发现问题并解决可以降低很多成本，提高产品开发的绩效。
最典型的例子就是苹果开发iPhone的触摸屏手机的过程。2007年，乔布斯举起放在口袋中被划伤的iPhone，愤怒地说：“我们产品的屏幕是不允许这样轻易被划伤的，我要换防划玻璃屏幕，我要在6周之内让它变得完美。”康宁虽然早就有微晶玻璃的技术，但20世纪70年代在汽车玻璃上应用的结果，却因成本太高，一直被打入冷宫。当乔布斯提出在1.3mm的厚度上实现高强度玻璃的想法，康宁迅速组织团队，改善玻璃生产工艺，实现了大猩猩玻璃［2］的诞生。这说明，“对于某项发明来说，其最具价值的应用往往不像起初设想的那样。将某个发明的核心概念与新的问题结合起来往往会产生重要的价值”。
创新工场的创始人李开复经常提的一个反面的例子是：自己在SGI（硅谷图形公司）负责多媒体研发业务时，由于沉迷于酷炫的3D浏览器技术，忽视了用户问题，导致自己的部门被出售，100多名员工失业。他因此陷入抑郁情绪，最后不得不接受心理辅导。
同样，硅谷创业者埃里克·里斯提出“精益创业”的创业理念，也是问题先行的思路：先找出创业计划中风险最高的部分（或者客户最需要的部分），作为切入点，开始系统地测试；注重从beta版实验中发现问题，而非精心的商业计划。“注重聆听用户反馈而非相信直觉，而在此之前，无须一次性投入开发完善的产品”。
Dropbox公司［3］的创始人在上下班乘车的路上，想要打开一些存放在电脑上的文件，但有时电脑没带身上，这一问题引发了同步功能的开发。目前这一理念被硅谷的很多创业公司奉为创业圣经。有的创始人最开始做一些产品或许只是为了解决自己的问题或者朋友的问题，最后却发现了广阔的市场。
大产品思维法则之二：快速试错
李开复经营创新工场的逻辑是：“先向市场推出极简的原型产品，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，然后再结合需求，迅速添加组件。”这正是中快速试错的思路。如果产品不符合市场需求，最好能“快速而廉价地失败”。
失败并不可怕，里斯在《精益创业》中提出，更重要的是失败给出了最好的验证原来各种假设的机会，在失败后要有精准的测量，从而为下一次试错提供学习的机会。
从学习的角度看，在没有任何蓝图可循的时候，不论是同步的或是迭代的设计，在频繁的试错中，就像加入催化剂同时提高温度，能够创造更多的反应机会一样，开发者通过测量可以检验各种因果关系，提高复盘［4］的学习结果（参见孙黎：《复盘——反思创新与商业模式》，北京大学出版社版）。这样，通过尝试不同的设计，迭代可以加速开发者对产品的理解，在产品各种参数的敏感度和设计的稳健度上，获得一些直观的感受，和体验式学习一样（参见孙黎：“何不体验式学习”，《中欧商业评论》2013年第4期，第94~97页），通过多次迭代的实践学习比那些缺乏参与、侧重认知策略的学习方式速度会更快。在高不确定性的环境中，这种学习对培养开发团队对产品的感觉尤其有价值。
张小龙在研发微信的过程中总结出“如何把产品做简单”的原则：“产品规则越简单，越能让群体形成自发的互动。漂流瓶很简单，如果规则太复杂，把复杂的规则放到一起，用户反而不知道怎么样用这个规则互动起来。只有简单的规则用户群才能很好地互动，但并不是说规则简单就一定会传染开来。这里存在一个引导的问题。我们要做的工作是在群体里做一个加速器、催化剂。”这正是在多次试错中积累起来的产品设计经验与感觉，在手机的小屏幕上，各种功能设计要的是帮助用户一步一步地熟悉，一步一步地掌握。
多次的迭代可以使设计团队的经验快速成长，因为比较不同的方法可以凸显每一种方法的优劣势。迭代也将灵活性植入理解的过程，使开发团队的认知能力随着新的信息而变化。当他们见证了很多次的迭代后，设计团队就不会倾向于过分依赖某一种特定的变化，而是产生类似张小龙的经验，会根据环境的变化而进行调整。这样，迭代的试错反倒提高了开发团队的信心，提高成功的概率，加速设计的进程。
大产品思维法则之三：微着力、微创新
德国创新学者VonHippel提出黏滞信息（StickyInformation）的概念，认为信息在不同的个体中转移的时候会存在黏滞，或者说，要多付出成本。在新产品或新服务的开发中，刚开始的时候存在两种信息：第一种信息是需求信息，开始的时候位于用户当中；第二种是解决方案信息，刚开始的时候位于制造者当中。这两种信息都对最后开发出来的产品或服务非常关键，但由于各自黏滞在不同的物理位置，两者的结合实际上是非常难的。
例如微信的开发案例中，张小龙举例说明：“有一次我在一个聚会，来了好几个女生，我跟她们说装一个微信吧，她们问为什么。我说装微信可以免费发短信、发图片，省了彩信的钱；还可以直接说话，连打字都不需要。这几个女孩没有一个有兴趣的，她们很奇怪地看着我，问：‘我为什么要用这个东西？’然后我现场给她们演示了一下，说你看附近有很多美女，我可以跟她们直接打招呼，这些人立马两眼放光，一个个拿出手机让我帮她们装。我当时都很震撼，这两个解释差别会这么大。我承认我当时对人了解太少了，但是真实的结果就是这样子的。”这说明，用户跟最近的人社交的需求很高，但非常隐秘，迭代试错（拿出样本在用户面前检测）可能要比传统的调研（例如焦点小组）更加有效。
但迭代试错要挖掘出用户的隐秘需求，需要的不是颠覆性的大创新，而是微创新。开发团队可以先根据用户特征开发出符合基本要求的Beta版；然后交付给一些领先用户在一定模拟的使用环境下进行测试，从而证实其功能和用户需求的准确性。如果两者匹配得不是很理想（通常都不是很匹配），就需要对需求信息和解决方案信息的位置进行再次修正，再次匹配。这个循环迭代的过程会不断地重复，直到获得一个可接受的匹配度。因此，微创新在产品从定义到生产上线的周期中间的各种迭代中都扮演重要角色。
暴风影音CTO（首席技术官）杨立东在总结自己的开发经验时说：“我们通过海量的‘微创新’，这种创新的效率没有资本高，但是更能留住客户。我们是一点点地帮你倒杯水，帮你沏杯茶，帮你点根烟，没什么牛逼，但是你慢慢会发现这样留下用户的比例非常高。比如，对手都有影片推荐，但基本跟废了一样，点击率巨低，而我们的算法超复杂，算法的进入门槛就有七八种，中间还有各种交叉算法，而这可以产生很大的用户黏性。这种事我们做得多了，又比如我们要求至少一个月一版，有的对手改一次版就要开新闻发布会，而我们从来都没把这当回事。”
大产品思维法则之四：和用户一起High
大产品思维中还有一个特性，就是免费扩大用户基础，然后再提供增值服务从而盈利。而这背后，就是亲民的用户关系，让用户参与研发试错过程，在体验微创新中树立品牌与影响。在社交网络时代，这种战术也成为营销的一部分。
小米联合创始人黎万强总结道：“小米的主战场是在社会化的媒体渠道上，我给的答案是，第一是参与感。实际上，这也是我们跟以前很多传统品牌最大的不同：我们和用户一起玩，不管是线上还是线下，每次产品发布的时候，我们都在想，怎样让用户参与进来。讲到用户参与感的话题，最通俗的说法就是有爱。怎样让员工有爱，让用户有爱。”传统品牌营销最常见的策略，是通过大资金的投放实现“知名度-美誉度-忠诚度”，而小米则从互联网传播中最核心、最精英的用户开始，“最初爱你、赞赏你的，就是核心种子用户。这些发烧友是人群中的意见领袖，而在消费电子产品行业中，意见领袖的评价对普通用户的购买决定有很大的影响力”。这也是小米手机从诞生起就一直追求高性能的原因，在短时间内塑造出性能突出、个性鲜明的品牌。
由此可见，这也是法则一，从用户最大的问题出发，实现与用户的交互，这里研发与市场是紧密结合在一起的，这也是为什么互联网企业通过迭代能减少产品交付周期的原因。海尔的张瑞敏也已经认识到了这种冲击，他认为“互联网思维”的一个核心“是经营用户而非经营产品，传统制造业的模式是以产品为中心，未来制造业需要通过自己的产品找到用户，与用户互动，了解用户的需求，然后确定新品开发，周而复始”。
另外，为了吸引更多的用户，将硬件以接近成本的价格销售，通过软件增加用户的黏性，在增值服务上建立商业模式，这也是互联网企业对传统业务的革命性冲击。传统的营销成本会占到总销售额的20%，渠道成本会占到15％~20%，但通过这样的“粉丝经济”，小米可以将这两项费用降到不到1%，从而给客户更低的价格、更好的体验。
·注释·
［1］精益制造（LeanProduction）：简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。精益制造包含了及时响应（Just-in-Time，JIT）、约束理论（TheoryofConstraints，TOC）、精益生产及敏捷制造的概念，同时也与以减少错误为目的的六标准差（SixSigma）互相补足。精益制造主要专注在客户的增值项目、减少生产的废弃物以及提倡不断改进生产过程的方法。
［2］大猩猩玻璃（GorillaGlass）：是美国康宁公司（Corning）生产的环保型铝硅钢化玻璃。大猩猩玻璃的前身是康宁公司在20世纪60年代生产的具有防弹功能的特种玻璃，常被用于直升机，在正常情况下，非故意损坏不会造成划痕。
［3］Dropbox公司：成立于2007年，提供免费和收费服务，在不同操作系统下有客户端软件，并且有网页客户端，能够将存储在本地的文件自动同步到云端服务器保存。因为云端服务的特性，Dropbox的存储成本将被无限摊薄。
［4］复盘：象棋术语，也称“复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中着法的优劣与得失关键。一般用于自学，或请高手给予指导分析。在组织管理中，案例复盘是找寻成败原因的重要方式。
大产品的创新组织
不可否认的是，面对前面所讲到的“大产品思维”的四条法则，企业将面临一种全新的开发环境——路径非常不确定，往往要经历许多模糊不清的技术环节、变幻莫测的市场环节。各种不确定性贯穿了研发的整个过程。在这种情境下，要加快迭代速度，就意味着尽快地培养研发团队的各种直觉、快速形成经验；设置各种灵活的选项，以适应模糊变幻的市场。同时还要提供足够的结构，这样大家可以培养感觉，避免拖延，并且在这样高度不确定的环境下充满自信，克服各种焦虑和冲突。这些都使大产品的迭代管理面临着巨大的挑战，组织也要发生相应的变化。
“我们怎么能对应这个时代？我现在不知道。当我们最早提出管道概念的时候，大数据的思维描述刚发育，管道有多粗，流量有多大我们还不知道……‘蜂窝’当初是为了适应话音时代而设计的覆盖方案，可能无法支持高密度的数据覆盖。但高密度覆盖的基本方式是什么，什么带宽是大量最终客户的基本需求，我真的不知道。”这是任正非对华为研发员工的一次近期发言，这么多的不知道，让人们甚至产生怀疑：这是一个通信业领军人物的真正智慧吗？
实际上，大部分的企业决策者看不到战略地形图中的最佳位置。战略地形图由战略大师波特绘制，最高点是战略定位的最适应点，也是最佳位置。但环境的不确定性，尤其在高科技行业，大部分企业决策者可能都看不到这个最佳位置，而摸索到这个最佳位置也是非常困难的。例如，日本电子工业在20世纪70年代达到模拟电子时代的顶峰，但在目前的数字电子时代却全行业的巨幅亏损；摩托罗拉、北电也曾主导移动通信的发明，但也在数字通信化的新时代退出了市场。
人们又要问：为什么无数英雄都消失在战略盲点中？答案其实很简单：很久以来，我们已经习惯于预测未来。预测是现代化的产物。采用预测性世界观的人相信，“在多大的程度上我们可以预测未来，在多大程度上我们就可以控制未来”。所以，许多公司热衷于制订战略计划，高薪聘请咨询顾问来弄明白自己究竟该走向何方。事实上，在大数据时代，我们将生活在一个充满“黑天鹅事件”［1］的世界，我们很难预测未来，所以，才有了任正非式的困惑。
