每个月月底，累计营业额最低的小组将得到特殊的奖品——一个模样滑稽、会自行旋转的丑脸娃娃。而在以后的30天内，这个玩具娃娃必须放在该小组的办公桌上“昭示”众人，直到有新的“优胜者”将它“夺”走。各小组将玩具娃娃戏称为“绝望者”，自然谁也不想得到这样的“欢心”，为此大家你追我赶，惟恐因垫底而“中奖”。
在这样一种竞争机制下施乐的团队建设卓有成效。施乐公司地区经理法兰克·派斯特将施乐团队制胜的故事写成“Don't tfirethem,tirethemup”一书，一时洛阳纸贵，书中的“独行侠难成大事，胜利来自团队”一语成为美国企业家的口头禅。
团队精神的打造既依靠成员之间的相互合作，又离不开内部成员之间的和平、公正的相互竞争。
竞争并不总是冷酷无情的，团队成员之间的竞争其实是一种不甘落后上进心的表现，是一种工作热情的勃发，更是一种昂扬斗志的激励，这种上进心、工作热情、昂扬斗志有利于在团队内部形成一种你追我赶、力争上游的竞赛局面，使整个团队焕发虎虎生机与活力，从而有助于造出一支强有力的企业团队。
通用电气：大家“出主意”会
在通用电气公司里，每年约有2万到25万职工参加“大家出主意”会，时间不定，每次50到150人，主持者要善于引导大家坦率地陈述自己的意见，及时找到生产上的问题，改进管理，提高产品和工作质量。
公司的各级领导层也在这个精神的指导下，更加注意集思广益。
每年1月，公司的500名中高级经理在佛罗里达州聚会两天半。10月，100名主要头头又开会两天半，最后30～40名核心经理则每季开会两天半，集中研究下面的反映，做出准确及时的决策。
当基层开“大家出主意”会时，各级经理都要尽可能下去参加。公司总裁韦尔奇带头示范，他常常只是专心地听，并不发言。开展“大家出主意”活动，给公司带来了生气，取得了很大成果。如在某次“出主意”的会上，有个职工提出，在建设电冰箱新厂时，可以借用公司的哥伦比亚厂的机器设备。哥伦比亚厂是生产供使用的压缩机的工厂，与电冰箱生产正好配套。如此“转移使用”，节省了一大笔开支。这样生产的压缩机将是世界上成本最低的、质量最高的。领导很快采纳了这一建议。
开展“出主意”活动，除了在经济上带来巨大收益之外，更重要的是使职工感到自己的力量，精神面貌大变。经韦尔奇的努力，公司从1985年开始，职工减少了11万人，利润和营业额却都翻了一番。该公司被《财富》杂志评为“美国最受推崇的公司”和“美国最大财富创造者”。
大家“出主意”会活动把本来毫不相干的人们聚集到一起，包括白领阶层、经理甚至普通员工。他们平时很少接触，现在却能相互交谈并相互信任。这种活动不仅带来了明显的经济效益，而且能让职工广泛参与管理，感受到适用权力的滋味，从而大大提高工作热情。
诺基亚：反复强调团队合作能力
团队精神在诺基亚的体现，不仅在招聘时要求员工具有团队合作素质，在公司内部，诺基亚也反复强调团队合作能力的重要性。在诺基亚，员工需要任何帮助，同事都会伸出援助之手。很多曾经在诺基亚工作过的人，即使离开了公司，都始终留恋这里的感觉。
在诺基亚，员工的团队合作精神非常重要。每年，公司为员工提供一次集体外出活动，两次以部门为单位的团队建设的机会，部门间可以自由组合。其目的在于加强团队成员间的相互了解，通过共同参与的活动和项目，了解员工在非工作环境下的真实表现，从而拉近员工心与心之间的距离，增强团队在受到冲击时的免疫力和团队凝聚力。这样就可最大限度地保证，使诺基亚所招聘的人一开始就能接近公司要求团队合作的精神文化。
优秀的企业都高度重视培养员工的工作能力与团队精神。诺基亚在选拔公司所需要的有专业技能并符合诺基亚价值观的人才时，对人才的团队合作能力也会进行考核，如果他的团队合作能力很差，那么诺基亚是不会给他机会的。诺基亚有一套独特的人才招聘解决方案，以确保公司吸纳最优秀的人才，不论是从专业技能上，还是从职业道德及个人能力上，都要符合公司要求，并能够在企业文化的熏陶下为公司贡献力量，从而使诺基亚企业文化得以发扬光大。
诺基亚公司的企业文化包括四个要点：客户第一；尊重个人；成就感；不断学习。员工参与公司的团队建设，完全围绕着企业文化，并且落实到具体的行动中。诺基亚的员工都把自己看成是企业的一个工作伙伴，而不只是一个雇主与员工的劳动合约关系。因此，诺基亚的员工会更加看重自己，更愿意发挥团队精神，一起帮助公司积极发展业务。
同时，诺基亚各个部门的员工还一直都积极参与公司的团队建设活动。员工会定期组织团队建设活动，这使得各个部门的日常工作、业务也都紧密相连。
一只木桶能够装多少水，这不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。公司中的每一个员工尽管可能都很优秀，但一个公司的经营发展，仅仅依靠个人的能力已经无法面对变化日趋复杂的市场环境，一批优秀的企业先后失败，已经为我们敲响了警钟。
在任何一个企业中，每个员工都有自己的特长，也都有为企业奉献的精神。但是，如果不能把这些分散的、个人的力量拧成一条绳的话，就难以形成推动一切的合力，甚至还会因为个人做个人的事而危及企业。而具有团队合作精神的员工，他会主动为企业的发展而与人合作。这是诺基亚对员工的要求，也是任何一个企业对员工的要求。
美国盖蒂石油公司：众人拾柴火焰高
美国的“石油大王”保罗盖蒂是一位善于取得员工信赖而他又信任下属的人，正是这一点使他的企业历程比较顺利。
在他创业初期就发生过许多他与员工互相信任，最终产生极好效果的事例。
例如，有一块地在森林里，所有者愿意出租。很多石油公司嫌这块地面积不大，且道路不易铺设而放弃它。保罗·盖蒂和下属到现场看了这块地，发觉这里是可以采出石油的。但保罗·盖蒂经过分析，认为这块地没有前途，因为，第一，它的面积比一间房子还小。第二，唯一通到这块地的只有一条小路，只有4尺宽，没有办法把卡车开进去。第三，这块地因面积太小，不适合用一般的开采办法开采。
因此，保罗·盖蒂准许放弃租用此地，员工们也都没说什么反对意见。保罗·盖蒂仔细想想，还是决定让员工们讨论一下，各抒己见，看看是否有办法克服这块地的缺点。员工们见老板如此信任大家，所以无拘无束地议论起来，你一言我一语，不少主意就出来了。
“我想我们可以使用小1号的工具挖掘。”一位经过认真考虑的职工说。保罗·盖蒂听到这话得到了一点启迪，他一直认为交通是这块狭小油田的死结，现在这位员工想出使用小1号工具挖井，那么亦可以考虑使用小1号的铁路作为通向这块小油田的交通工具?于是，他顺着这位提建议的员工的话说：“如果大家能找到人设计和制造出小1号的工具，我们公司就能下手在这块地开采石油。当然，接着还有一个问题，就是怎么使用小1号交通工具把那里的石油运出来，请大家继续开动脑筋想出些点子。刚才那位员工的主意实在太好了!”
保罗·盖蒂这么一说，鼓励了员工们的脑筋，想办法的热情。大家都是长期与油田打过交道的工作人员，既知道挖井采油的方法和难处，又练就了各种克难制胜的本领，对此每个人都有不少经验和体会的。为此，大家无所约束地畅所欲言，把自己的看法谈出来，你一言我一语。由小1号挖井工具谈到小1号铁路和火车问题，进而谈及找谁设计和制造这些工具和交通工具的具体方案。
众人拾柴火焰高。经过保罗·盖蒂的一番激励和鼓动，员工们为开发森林里那块含油丰富的小油田找到了一个完善的答案。大家确定用小型铁路和小型器材进入那油田。
1927年2月21日，盖蒂石油公司终于在那块地上挖出了第一口井，后来又接二连三地挖出数口井，每口井都产出大量的原油，每天共产油17000多桶。从1927至1939年间，这块油田为保罗·盖蒂赚了数百万美元。
治众是保罗·盖蒂获取成功的高招之一。他的治众思想，即是治理、管理众人的办法。他信为企业管理的治众十分重要，是企业造势的根本。企业管理者必须学会调动被管理者的积极性，这样才能实现更多的产出。他还认识到，只有当管理者要实现的目标与被管理者的意愿相符合时，才可能有效地调动被管理者的积极性。据此，他采取了许多办法激励企业员工，如给予不低于同行业的工薪和福利待遇，尊重和信任下属，对有贡献和好主意的员工视贡献大小给予奖励等等，从而使企业“百将一心，三军同力”，促进企业发展。
