我历来认为，利润是商业活动中永恒不变的中心。无论是管理学中的战略、组织理论还是经济学理论中的经典模型都是从不同侧面围绕这一中心而展开的。因为，在时间上和空间上获取利润能力的大小，是衡量一家公司或一家企业竞争力和生命力的最简单、最直接也是最可信的标准。
通过多年来对世界５００强企业的调查，使我有理由相信：开放与自由是一个国家经济发展的前提，同时也是一个企业生存所必须的环境要求。２０多年来，中国经济取得的成就足以为中国的企业界跻身世界５００强提供便利，这就是环境，剩下的就是企业自身的努力所能达到的了。
据说，在中国，几年前就兴起了对西方企业的研究热潮，关于西方企业经营之道的图书也是风靡一时，例如《杰克·韦尔奇自传》、《谁动了我的奶酪》等。这些当然也很有意义，而据我观察，中国企业最急需的不是类似于通用电气那样的管理思想，也不是象戴尔那样的执行能力——至少大多数企业如此——而是一种在有效的时间内迅速获取利润的能力和方法，这就是利润力，我们姑且这样称呼。
为什么说利润力是一个企业的核心能力呢？观察东西方的成功企业，无不是利润力组织，所谓利润力组织，应该包括以下四个特征：
第一，高效的执行能力。利润力组织能够以迅速获取利润为目标，围绕利润做文章，目标统一而集中，全部行动都是为了及时获取利润。
第二，迅捷的组织能力。利润力组织在管理上崇尚扁平化以及走动管理，一切组织和管理方法都是为了迅速行动，而不会在行政上相互纠缠，拖泥带水。
第三，清醒的认知能力。利润力组织对自己所处的位置，包括行业地位、产业地位，以及在消费者中的定位认识明确，他们不会胡乱地寻找利润区。
第四，持续的学习能力。利润力组织是不断创新、不断学习的组织，他们敢于尝试，总是能看到一个个新的利润增长点在向他们招手。
那么，说来说去，如何定义利润力呢？
对于一个创业者而言，如果有人愿意给你１００万，有人愿意给你获取１００万、１０００万，乃至更多财富的方法和力量，你选择哪一个？也许更多的人不假思索地会选择前者，但是本书和那些少数的成功者站在一起，我们选择后者。
中国有句古话：“授人以鱼，不如授人以渔”。给人鱼，当然不如教人捕鱼的方法，因为方法可以长期使人受益，而成果只能满足人的一时之需。对于有远见的人来讲，哪一个更重要当然不言自明。
本书之所以本书取名为《利润力》，就在于它的核心内容告诉人们如何掌握获取利润的方法。方法重于利润本身。
本书直接以利润以及获利方法为对象展开研究。结合我多年来对西方以及中国企业的观察所得，结合各方面的案例回答了企业运营中的一系列核心问题：为何有的公司能逐年创造持久、高额的利润？为何它们总能先于竞争对手发现该行业的不断变动的利润区？
为何其他公司因其传统经营之道变成非利润区而受挫？等等。
本书涉及核心竞争力的界定与获得、销售及其相关运作、核心业务的界定及获取、企业设计和利润区的发现与创造等一系列问题，通过对这些问题的探讨来揭示利润的最佳创造方法。并结合企业的文化形成和理念创立、市场的占领及和维护以及管理者的素质阐述了企业长期发展的要件。我想这些是中国企业界最需要的东西。
最后，祝愿中国的读者以及中国的企业在未来获得更大的发展。
克拉森
２００４年２月于洛山矶
