１．行业领导者不断增加的报酬率，引向更高的利润。
２．对可供投资资本的影响力，产生强大的竞争优势。
３．对整个行业利润池的影响力，为毗邻业务创造更多的利润成长机会。
市场领导者不断增长的报酬率
企业到底能获得多少利润？应该怎样设立投资收入和利润目标以及对管理者的期望？这些都是每一位执行总裁每年必须回答的重要问题。假如他们没有认识到核心业务的潜能，以及投资于核心业务所能获得的报酬率不断增长的潜力，他们就有可能得出错误的答案。一旦他们得出错误答案，管理层就会把他们的管理目标定得过低，他们的投资计划就有所保留，其发展速度也会过低，市场份额逐渐减少，结果给竞争者提供了更多的投资机会。
那么核心业务的报酬率不断增长的潜力到底有多大呢？答案因每个企业所处于不同的行业和竞争状况而异。此外通过对笔者所选择的资料进行横向分析，发现了企业发展的一般模式。结论表明处在中游的企业和他们的竞争者的资本回报率为１４.３％，而市场领导者的资本回报率为２２.１％，巨人型的市场领导者的资本回报率高达２５.４％。
很明显市场的领导者可以获得比行业平均资本回报率高１０％到１５％甚至更高的资本回报率，同时获得市场份额。戴尔公司的资本回报率为２００％，是行业平均资本回报率的３到４倍。
一个案例是Ｄｕｎ＆Ｂｒａｄｓｔｒｅｅｔ信贷公司，它在最初建立时，处于信贷业务强大领导地位，却因为曾经一度没有充分意识到核心业务的潜力而导致公司经营失败。信贷业务产生于１８世纪早期，当时只要拥有当地银行或上流市民（如牧师）的担保函，商人就能获取中介商提供的信贷。这个系统在当地小规模范围内运行的很好，因为社区成员之间都互相认识。但是随着美国经济的发展，这种方法就不合适了。此外１８３７年的经济萧条使得６００家银行倒闭，进一步增加了信贷者的焦虑心理，这样建立一套新的、可靠的信用系统显得尤为重要。所以不久之后，Ｒ.Ｇ.Ｄｕｎ和ＪｏｈｎＭ.Ｂｒａｄｓｔｒｅｅｔ两家公司建立。在此后的将近一个世纪，这两个对手不断的发生冲突，两家公司的发展不相上下，彼此抑制利润的增长，这样两家公司都没有获得持久的竞争优势。１９３３年随着经济萧条的结束，两家公司合并后才结束了这两家公司利润微薄的局面。
信贷业务是新合并成立的Ｄｕｎ＆Ｂｒａｄｓｔｒｅｅｔ公司的核心业务。合并后的企业很快就取得了可观的利润且持续繁荣发展了５０年。到１９８０年，公司的收入总额达到了１２亿美元，而其中信贷业务的收人大约是５亿美元。企业这时的信贷业务已大大有别于上个世纪的信贷业务，它的市场份额是其最强劲的竞争者的６倍，它的营业毛利率达１１.２％，利润总额达５，６００万美元，这种业绩已处在美国优秀发展企业之列了。然而在接下来的１０年，公司信贷业务的表现却不尽人意。直到新的执行总裁上任，公司重新评估它的信贷业务，认为信贷核心业务没有发挥它的全部利润的增长潜能。在接下去的几年里，公司提高了信贷业务的再投资速度。公司用计算机处理数据库。在数据处理中引进了市场理念，提高了数据的质量和定价，也增加了语音和在线销售服务。到１９９１为止，信贷业务的销售额已经增加一倍，达到１０亿美元，营业毛利几乎扩大３倍达到２８.２％，利润额也增加到２.６９亿美元。到１９９７年，核心业务的收入和利润几乎又增加了一倍。
在这个案例中重要的因素并不是企业严谨的战略，而是进一步挖掘了早在美国南北战争前就已经出现的核心业务中的“金矿”。
Ｄｕｎ＆Ｂｒａｄｓｔｒｅｅｔ这个案例一方面阐明了强大核心业务的巨大潜在价值，另一方面也证明了一个有力的但又违反直觉的发现：你的核心业务经营的越好，这个核心业务就越可能没有发挥它全部的潜力。
行业再投资的影响
深入研究２０对竞争企业，笔者分析了持续价值创造企业向其竞争者的核心业务投资的程度。假设再投资率为资本成本、研发费、促销广告费的总和占销售额的比重，持续价值创造企业的投资速度是１５.３％，大约为其对手的两倍，对手的速度是８.７％。而相对再投资是２／３的持续价值创造企业在笔者追踪的１０年中以大大高于同行业平均速度发展的原因之一。对大公司的考察发现这些公司的相对再投资率不易追踪，也不易分析，但是它体现行业前景和竞争动力的大量信息。如果没有收集和解释竞争对手的再投资率情况就制定企业发展战略，就像不看风速和温度就预测天气。
思考一下着名的英特尔公司案例，该公司因其着名的核心业务集中化和相对再投资水平和投资率而成名。在１９８０年，英特尔公司的市场价值比ＡＭＤ和国家半导体都小。而现在英特尔公司每季度生产２，０００万的芯片，而他的竞争对手们每季度仅生产１００万到２００万芯片，这真是一个完全战略性的改变。英特尔公司的市价已经是ＡＭＤ公司和国家半导体公司市价总和的５０倍。自１９８４年以来，ＡＭＤ公司和国家半导体公司的股票急剧上下波动。
过去的１８年是英特尔公司的又一段发展历程，它缩小战略性的核心业务，同时采取优先再投资的发展战略。１９８４年英特尔公司与它的竞争对手以相同的投资速度进行投资，但它缩小了投资范围，从原来的存储器、芯片、综合逻辑电路领域缩小为仅仅包括逻辑芯片。同时公司增加了在低成本的、新的生产能力和新产品（如４８６芯片）方面上的投资。它的投资额从原来的每年３亿美元增加到１９９２年的每年２０亿美元，而到２０００年它的投资额已超过７０亿美元。
而ＡＭＤ和国家半导体公司的投资额却大大少于英特尔公司，它们投资额总和每年大约是５亿到１０亿美元。
回顾往事时，想起一家报社对英特尔公司的一位前任董事的采访：
８０年代的早期，大多数的半导体公司都极力想成为能满足所有客户一切需求的企业。但我们却决定以另一种方式发展，我们退出存储器生产行业的竞争，集中企业所有的精力去发展ＰＣ机上的数字逻辑芯片。我们核心的投资原则保证了“公司不得不服务于这艘航空母舰”，这艘航空母舰即是计算机行业，否则公司融不到资金。在接下来的１５年，我们逐步提高我们的投资水平，而同时我们的竞争对手却缩小核心业务的投资规模，我们公司尽量的避免多样化发展，除非多样化发展明显有助于加强核心业务。
网上投资顾问ＭｏｔｌｅｙＦｏｏｌ最近评论道：
英特尔公司和ＡＭＤ公司之间的竞争就如同纽约黑人住宅区的流浪汉玩老式的华盛顿将军的游戏。为了玩这个“游戏”，（抵制反托拉斯的恐惧），“流浪汉”（英特尔公司）需要“将军”（ＡＭＤ公司）。
为了引起观众的兴趣，“流浪汉”也需要举行一两场近距离比赛，但是没有人会怀疑谁能赢得这场比赛。
扩大产业利润池的影响
每一个盈利的核心业务都可以被认为是一个价值链的中心，这个价值链联系着直接供应商、间接供应商、直接消费者、间接消费者、互补商品、替代商品、竞争者等等。迈克尔·波特在他的许多关于战略和形势的着作中生动的描述过这种价值链。在每一个经济环节的末端总是存在着经济盈余池和利润池。一个企业在核心业务中所拥有的领导力，影响着它能否形成核心边缘业务的利润池，甚至影响它在核心边缘业务的利润池中的分享份额。
这种提法听起来也许有些抽象，但是实际上一点也不抽象。最近政府对英特尔公司和微软公司的考察，主要集中在这两个企业在核心业务上的市场能力波及边缘业务（如微软公司的网络浏览器业务）的能力。波浪效益（ｒｉｐｐｌｅ）表明公司本部仓库的需求波动会影响整个价值链，包括直接供应商、间接供应商和间接供应商的供应商，而那些利润会随着这种需求波动和单一客户喜好变化而时涨时落的供应商，它们最基本的、战略性的关注正是这种波浪效应。可口可乐公司能轻松的进入其他的软性饮料行业——甚至瓶装水行业——表明行业领导者是如何享有边缘业务的发展机会的，然而追随者是享受不到的。因而，市场领导者的第三个潜在价值就是形成利润池，并把这种能力和影响力波及到有吸引力的边缘业务。
以Ｗ.Ｗ.Ｇｒａｉｎｇｅｒ公司为例。Ｗ.Ｗ.Ｇｒａｉｎｇｅｒ公司创建于１９２７年，现在已成为以企业对企业模式向维修业提供小零件和行业配件的批发商的领头羊。Ｇｒａｉｎｇｅｒ大约提供２００，０００种产品，生产从空气循环器、发动机、风扇和发电机到扳手、测试器等各种产品，满足包括商业、工业、承包商和机构客户的各种各样的需求。这些产品都能通过网上订购或到当地分销部门买到。Ｇｒａｉｎｇｅｒ公司在美国和波多黎各有３５０个分支机构。实际上，美国业务总量的７０％都是发生在Ｇｒａｉｎｇｅｒ公司分机机构２０分钟行程的范围内。
在整个７０年代，Ｇｒａｉｎｇｅｒ公司以每年１１％的速度盈利成长。
１９８０年公司的成长速度意外的降到２％，这个发展速度一直持续到１９８５年。公司引人注目的股价成长速度也消失了，同时存货的边际利润开始下降。Ｇｒａｉｎｇｅｒ公司的规模是它最大劲敌的３到４倍，利润也比它的最大劲敌大得多，公司是否违反了该行业的垄断法一直处于争论中。在Ｇｒａｉｎｇｅｒ公司传统市场、产品、地理位置中，它的市场份额总计为４０％。而且行业分销业务被一些相关竞争者把持，它们能够长期操纵很低的边际利润，这样这个行业也就不具有吸引力了。
Ｇｒａｉｎｇｅｒ公司是否应该结束在核心业务的扩张呢？
公司已着手制定一项重要的计划，测定核心业务的全部发展潜力以及取得这些潜能的障碍。但发现他们低估了核心业务的全部发展潜力，他们的估计只是实际的１／１０。他们确认为３亿美元的核心业务市场规模，实际上是一个３０亿美元的潜在市场。Ｇｒａｉｎｇｅｒ公司发现存货密度会影响产品的市场份额和利润总额，因而公司可以在它的传统地理位置新建许多分店。增加的分店可以减少客户到分部的行程，这样就大大提高了销售额。此外，Ｇｒａｉｎｇｅｒ公司一直把精力集中于专业化的行业用户和专业产品上——特别是电子和电力部件。
因而Ｇｒａｉｎｇｅｒ公司在分支结构和顾客对品牌８５％的认知度的优势，使公司能够向更广大的客户群，以更低的附加成本销售更多的系列产品。公司现在能够向其传统的核心客户销售整个生产线的产品。
总之，商店的地理位置越密集，利润分享度越高，就越能降低成本，增强对核心客户的投资能力及服务水平。
Ｇｒａｉｎｇｅｒ公司很快就富有成果地确定并填平了在核心业务的全部潜力上的认识差距。公司的总收入从１９８５年的１ｌ亿美元增长到１９９９年的４８亿美元，增长率是１１％，是Ｇｒａｉｎｇｅｒ公司销售基础供给产品的行业增长速度的大约两倍。在这段时期Ｇｒａｉｎｇｅｒ公司的再投资率增加了一倍，而公司在其强大的核心业务上一直努力追逐的潜在市场也提高了１０％。
（第五节）盈利性核心业务的界定
根据经验，规定业务范围对高级的管理者来说是最令他们头疼的事之一。虽然企业的领导者明白他们必须对这个问题要有个清晰的认识，“我们的核心业务是什么？”这个问题很难得出令人完全满意的结论。这个问题的部分原因是混淆了几个不同却又相关的主题，每个主题都需要单独进行思考，然后结合成一种稳定的方式或融入一个框架中。管理者为了有效的界定业务，一般需要问自己以下几个问题：
１、你所从事的业务的边界是什么？这些边界哪些是“自然”的经济边界——由客户需求和基础经济学确定的？这些边界范围包括哪些产品、客户、销售渠道和竞争者？
２、企业为了在竞技场中进行有效竞争需要哪些核心的技术和资产？
３、以客户、产品、技术和销售渠道来定义的核心业务是什么？
通过它们现在就能赚到钱，并利用现有的资源进行有效的竞争？
４、使自己的核心客户认为自己是独一无二的关键差异点是什么？
５、围绕核心业务的毗邻业务是什么？对核心业务和行业的界定会变化吗？会改变企业竞争前景和客户的范围？
为了解释这些问题的差别，考虑一下熟悉的企业和产品，如Ｒｅｎｔ－Ａ－Ｃａｒ企业。这个企业从事的是汽车租赁行业，业务范围包括休闲租赁、小型车队租赁和对发生事故的汽车进行置换。几年以后，Ａｖｉｓ和Ｈｅｒｔｚ公司也具备了车队管理、预定、标价收益管理、分支机构的价值链和成本管理等方面的能力和资产，为他们在汽车租赁行业中进行有效竞争提供了条件。但是Ｒｅｎｔ－Ａ－Ｃａｒ企业的核心业务是保险置换业务，它在这个领域的市场份额达到７０％以上，而且企业是从保险业务发展起来，现在企业也在扩大这个业务的范围。
Ｒｅｎｄ－Ａ－Ｃａｒ企业经营特色是低成本的经营系统以及与保险公司和车身修理厂的友好合作以及车和顾客互相接近的便利能力。核心业务的毗邻业务曾包括飞机场出租和休闲出租，甚至包括租赁业。但是因为行业中各种结构性的原因，这些业务范围边界现在还是模糊不清。
在其他任何业务也遵循着同样的逻辑。只要思考你熟悉的一些企业，像快餐业的麦当劳和影碟租赁业的Ｂｌｏｃｋｂｕｓｔｅｒ公司，你可以问自己相同的问题，没有一个问题可以轻易回答。所有问题的答案要从“我的核心业务是什么”这个“包含无疑的问题”的回答中得出结论。
如果企业的核心恰好是业务的“自然界限”，那么企业就具有很大的竞争优势；如果企业所在行业的界限不是处于间断的变化中，这样企业就处于非常好的状态。以上所列举的许多持续创造价值的企业的情形都与这个模式一致，至少调查的数据显示企业１０年大体如此。可口可乐、吉列特公司、Ｇｒａｉｎｇｅｒ公司就是这样。但自然的行业业务界限与企业的核心业务范围不一致时，企业面临的境遇就复杂了，要么企业处于不稳定状态，要么企业需要在更大的领域内发展一个需要精心呵护的核心业务，而领域的扩大意味着可能出现一些规模更大的企业在你的周边虎视眈眈。其中一个案例就是保险业的ＵＳＡＡ，它的核心业务是向退伍军人提供信贷服务，这项业务就是在两个庞然大物Ｆｉｄｅｌｉｔｙ投资公司和Ａｌｌｓｔａｔｅ保险公司的夹缝中生存兴盛的。另一个案例是经营高尔夫球鞋的ＦｏｏｔＪｏｙ公司，一边是耐克公司对它虎视眈眈，另一边是其他鞋业公司对它构成的威胁。第三个案例是汽车行业的保时捷汽车公司，它的一侧受到Ｄａｉｍｌｅｒ克莱斯勒汽车公司的攻击，而另一侧是亚非特汽车公司的攻击。
结论：
一个企业至少要拥有一个强大的、具有特色的核心业务，否则企业很难获得持续、盈利成长的发展，最持久的成长模式是强大的或占主导地位的核心业务能够受益于不断的再投资，对外界或经营环境的不断适应，以及不断向新的市场、新的地理位置、新应用和新的销售渠道扩张。
这一章概述了一个管理团队发展、提炼、重新审视企业成长战略的三个关键步骤：
（１）界定业务界限和你自己的核心业务；（２）识别和核实能够对你的客户、竞争者和产业利润池不断产生市场能力和影响力的差异化源泉；（３）确认核心业务和资产是否发挥出它们最大的发展潜力。记住第一个发展理论是：最强的核心业务一般也是最没有实现其全部发展潜力的业务。
