假如一公司现在正处于本次市场价值创造阶段的中间，确实很难想象下一个阶段会是什么样子。是创造知识价值，员工的忠诚，客户的忠诚，还是客户的忠诚加上独有的信息流？
现在还没有答案。但正是因为如此，才需要努力开发公司成员的集体智慧，时刻留意下一个度量指标应是什么。一定要避免由“目标锁定”带来的高风险。也许，为不确定的未来应做的最好准备，就是了解企业设计创新的根本原则。
下一节是为指导企业设计创新的实践而编写的一个手册。其中的问题和练习，是为了向你的公司提出挑战，帮助你的公司走在不断变化的客户偏好的前面，而不是仅仅与客户偏好的变化同步；帮助在你的行业中创造新的利润区。也就是说，是为了给你的公司带来持续的价值增长。
（第三节）如何进入利润区
鉴于好的企业设计思想是一种可以学习的技能，本节将以提问题的形式来指导读者进行自己的企业设计。这些问题不应匆匆浏览，它值得你花上几个小时的时间去悉心把握，这将是你在一年当中最有价值的学习时间。你可以独自阅读本节，也可以在二个小组里展开讨论。如果采取与人讨论的方式来阅读本节，回答这些问题将会更加容易，这里的工具也将更加具有应用价值。
这里整理利润区手册的目的是，帮助你的公司成功地进入利润区，整个过程涉及到按顺序回答１２个问题。它们是：
１、谁是你的客户？
２、他们的偏好如何变化？
３、谁应当是你的客户？
４、如何才能为你的客户增加价值？
５、如何让客户首先选择你？
６、你的盈利模型是什么？
７、你目前的企业设计是什么类型的？
８、谁是你真正的竞争对手？
９、你最难对付的竞争对手的企业设计是什么类型的？
１０、你的下一个企业设计是什么？
１１、你的战略控制方式是什么？
１２、你的公司的价值是多少？
这个手册通过完成一系列练习，来帮助你回答以上这些问题。
通过回答这些问题，你将获得足够的知识来击败你的竞争对手，成功地进入利润区。你将学到必要的技术来修正你的企业设计，使企业始终处于不断移动的利润区之中。你将得到一组方法和工具，帮助你减少失误的风险，教会你辨识客户的偏好，发现你所在行业的利润区，设计正确的企业模式，使你保持对利润水平的战略控制。
应当依据你的公司的经历来回答以上每一个问题。运用那些已经得到验证的方法，并毫不迟疑地用自己的想法来进一步发展它们。
只要充满信心地努力去做，你就一定能够进入利润区。
１、谁是你的客户？
通览全书，可以发现，了解客户是成功的企业设计的第一步。
缺少客户信息的公司无异于盲人骑瞎马。有效的企业设计要求对客户群有多方面的了解。
许多管理者认为，他们知道谁是他们的客户，因为他们每天都在商店里见到客户，或者在发货单上看到客户的名字。然而，真正认识客户意味着，能把他们划分为不同的群体，从而可以更准确地分析他们的行为。客户的划分可以依据年龄、地域、行业、建立客户关系的时间长短、购买的理由、购买的频率、购买的标准以及其他统计特征。另外，你还应该按照行为或偏好把客户划分成不同群体。通过比传统方法更细致的划分，你将会发现，你的客户群之间彼此大不一样，而且也不同于你对他们的印象。
请在下面的空行中，列出你的主要客户群。
主要的客户群：
不妨来看一下可口可乐公司的主要客户群。许多人可能会把消费者列为可口可乐的主要客户群体。实际上，可口可乐的主要客户群是这样排列的：
可口可乐公司的主要客户群：
１、消费者
２、酒店和自动售货机
３、“骨干”装瓶商
４、国内销售网络
关于客户，你最重要的责任之一就是知道他们的偏好。你可能需要深入的市场分析，以了解对于你的客户来说什么是最重要的。
但是，通过观察和推理，你也能够破译那些支配着客户行为的偏好。
其实，无论是在市场之中还是市场之外，客户都在不断地表达着他们的偏好。
对以下两组问题的回答将有助于发现，对于客户来说什么是最重要的。
指出你的行业中的客户的偏好：
列举出在你的行业中，过去两年内最受欢迎的３种产品或服务。
——客户为什么喜欢它们？
——这些产品具有较高价值的原因何在？
——它们便宜吗？可以减少麻烦？能够保证安全？
指出其他行业中你的客户的偏好：
你的客户购买你的产品或服务，也购买许多其他市场的产品或服务。选取一个你的客户经常光顾的，与你无关联的市场或行业，再来回答上面的问题。在那个市场，你的客户表达了什么偏好？
你的客户总是有两组需求，能明确说出的是一组，可以称之为“有声的需求”；另一组是没有说出来的，可以称之为“沉默的需求”。通常，有声的需求是在任何一个行业中大多数商家试图满足的需求，了解这种需求并不困难。较为困难的是识别客户沉默的需求。
要想发现不断转移的利润区，你就必须做到这一点。
要想发现沉默的需求，一种途径是弄清楚关于你的客户的整个经济系统。往往，管理者更多地注意发生在客户与公司之间的直接交易。这种狭窄的视野限制了人们去实际了解客户的需求。你的客户是否只是把你看作他们生活或工作当中一个可有可无的“摆设”？
在同客户的关系上，你是不是也这样看待自己？这种形象或客户关系是你所希望的吗？
系统经济学试图将全部有关的成本和收益纳入模型，把某一具体产品或服务的所有方面加以数量化。系统经济学不仅仅涉及盈利，它还涉及那些影响盈利的所有因素和变量。系统经济学可以表示成非常复杂的财务模型，也可以用来很快地描绘出盈利能力的大概轮廓。从系统经济学的角度考察你的客户，就能更好地了解他们的沉默的偏好。
试回答下列问题：
假设你是你的５个最重要客户中某一家的首席执行官，或５个最重要的消费人群中一个家庭的家长。
——你的总体目标是什么？
——什么是你最关心的事情？
——为了帮助你达到自己的目标，供应商应该怎么做？目前的供应商是否符合你的希望？它们为何未能符合你的希望？
２、客户的偏好如何变化？
客户需求不是静止不变的。人口和环境的变化不断产生新的消费需求，同时也为企业造就了新的商业机会。下表列举了一些公司抓住客户偏好的变化而从中获益的例子。
以上这些公司看到了客户偏好的变化，并迅速做出反应，因而取得了非凡的成功。另外，咖啡饮料行业中消费偏好的不断变化，而使Ｓｔａｒｂｕｃｋｓ公司发达起来，也能证明这一点。在那里，消费偏好从价格转向质量，引起咖啡供应商从食品零售店向咖啡专卖店的转移。
请把这种思路运用到你所在的市场中。根据前面的问题，你已经列举了在你的行业中获得成功的若干产品。利用这些信息，填写下面的空格。
看一看你的客户所在的行业。在你的市场中，你是否发现很快将要出现的新变化？如果客户希望在其他的领域中节省时间，他们是否在你的行业中也希望如此？如果你在客户偏好变化之前采取措施，现在或不久的将来能够获得什么优势？
一旦了解了你目前的客户是谁，它们目前的偏好，以及它们的偏好如何变化，就该思考一下怎样扩展你的客户群。有没有另外一些群体，他们也看重你的产品或服务？你能否沿着价值链跨过一步，向你的客户的客户提供服务？你能否朝着另外的方向走出一步，为像你这样的公司提供产品？总之，创造性的客户选择是创新者们成功的关键要素。
以下列举了本书中的创新者们的客户群。应当注意，每一位创新者的服务对象并不只是那些最显然的客户，而是还有其他的客户群体。
对于每一位创新者来说，创造性的客户选择是创造价值的关键。
珀西·巴尼维克把大公司和地方政府看作ＡＢＢ公司客户群中的重要成员。另外他还认识到，在他的行业中还有一个需求未被满足的客户群体，即与ＡＢＢ竞争的地区性工程公司。这些公司需要一个强大的品牌和销售网络，这正是ＡＢＢ所具有的。因此，他没有与这些公司竞争地方项目，而是把它们纳入ＡＢＢ的网络之中，使之成为自己最重要的客户。
郭思达认识到，尽管可口可乐公司总是把消费者看作自己的客户，但装瓶商是可口可乐浓缩液的实际购买者，并且控制着可乐饮料的供应。于是，他为公司重新定位，把装瓶商作为自己的关键客户，并开始组织上的变革，建立了可口可乐公司的低成本销售系统。
郭思达不仅发现了多个客户群体，而且在每一个群体中，他区别对待不同类型的客户（见下表）。
如果你感到回答这些问题还有困难，可能是因为你没有花足够时间与客户、潜在的客户或新的客户群进行交谈。回想一下，你在上个月中花了多少时间与你的５位最重要的客户在一起？与他们的交谈仅仅是礼貌的寒暄，还是关于客户最重要需求的实质性讨论？
只有通过后一种交谈，你才能充分了解客户的关键问题和偏好，据此建立对客户需求有的放矢的企业设计。
请填写下面的表格。这是一种记录你与客户交流的时间和内容的方法。
４、怎样才能为客户增加价值？
现在，你已经知道了谁是你当前的客户，哪些群体是你潜在的客户，以及他们的偏好是什么。这既包括明确表述的偏好，也包括隐含的偏好。下一步，你必须准确地知道，怎样为这些客户创造价值。
如果客户只愿意为产品支付成本价，商家就赚不到任何利润。
每一家公司都必须问自己：“我们的产品有哪些特别的好处，才使客户愿意多付钱？”尽管形式不同，答案总是这样的：“如果我们依次满足了客户的偏好Ｘ，Ｙ，Ｚ，客户就会多付钱。”
你的第一步是分析客户的偏好。然后你要问自己，怎样才能比竞争对手更好地满足这些偏好。
你的竞争者满足了客户的哪些偏好？
有哪些客户偏好，你能够比竞争者更好地去满足？
有哪些客户偏好，你可以比竞争者以更低的成本去满足？
你的客户能为满足自己的偏好付出多大的代价？
为了给客户提供最大的价值，你还能满足客户的哪些其他偏好？
对以上问题的回答将为你的公司提供一幅蓝图，据此可以比你的竞争对手为客户增加更多的价值。
在他的第一次企业设计创新中（增值的折扣经纪模式），查尔斯·施瓦布全面考虑了以上每一个问题。他发现，传统的经纪公司只是服务于那些需要大量咨询和指导的客户。他还发现，这些公司对技术的投资非常滞后，大部分传统的经纪人都提高了收费。于是，他决定向那些希望较为便宜和便利地进入市场的客户，和那些寻求优良服务但满足于一般信息的客户提供服务。确定了需要满足的目标偏好之后，施瓦布建立了低成本的业务设施和一个对客户需求非常敏感的员工集体。对所选定的客户群，他找到了一种比竞争对手创造更多价值的方式。
思考一下你自己的客户群。对他们来说，什么是最重要的？怎样才能显着提高你为他们创造的价值？
５、如何让客户首先选择你？
客户的每一个偏好都有其相对重要性。依据这些偏好在多大程度上得到满足，他们有意无意地给供应商打分。对供应商而言，如果能在客户最重要的偏好上得分最高，他的企业设计就能取得成功。
一个成功的供应商大概是这样的：
应该注意到，该公司与其竞争对手相比，在最重要的客户偏好上，分数差异最大，即该公司在最重要的客户偏好上得到了最高分数。而且，在每一级别的偏好上，这家公司的得分都比竞争对手的得分高一些。
现在，考虑一下你自己的公司。谁是你最重要的客户？这些客户最优先的三个偏好是什么？在满足这些偏好上，你的得分是多少？
你的最强大的竞争对手得分是多少？
６、你的盈利模型是什么？
你的公司如何获利？如果一个企业设计不能带来很高的利润，那么即使它可以给客户增加价值，也是不完善的。在许多情形下，这样的企业设计往往带有致命的缺陷。
在追求市场份额的年代，明确地考虑公司的获利能力并不重要。
只要拥有市场份额，利润就会接踵而来。但是在今天，考虑获利能力已经变得极为重要了。很高的市场份额不再能够保证高利润。而且，高额利润可以通过许多不同的途径来实现。对一家企业来说，清晰地了解自己采用的盈利模型十分重要。
在许多情形下，一家企业可以采用两种或三种盈利模型。例如，迪斯尼公司同时采用了“卖座大片”模型和利润乘数模型。ＡＢＢ公司采用的盈利模型包括，专业化模型和客户解决方案模型。可口可乐公司的盈利能力来自于３种盈利模型：多种成分系统模型——自动售货机，酒店；品牌模型——获得比无品牌饮料较高的收费；相对市场份额模型——在国际市场上取得支配地位。
那么，你的盈利模型是什么样的呢？
你的公司的获利能力很可能来源于两种或更多的盈利模型。如果你从这些大公司的盈利模型中没有发现任何一种适合你的公司，你就可以开发自己的模型。首先，你应当这样问自己：“在我的行业中，高额利润是如何发生的？最能获利的公司是谁？他们为什么能够如此获利？”
能不能通过一张图表，来反映在你的企业中利润是怎样产生的？
如果有的话，你能描绘出这样的图表吗？Ｘ轴上是什么？时间还是规模？在你的经营中，各个不同环节是如何相互联系的？
现在，请描述一下你的公司采用的盈利模型：
不论你的盈利模型是模仿哪些大公司的，还是由你自己独创的，都有必要回答下面的问题：“在我的公司中，所有成员都了解我的盈利模型吗？公司中的所有活动是否能够协调一致，为提高盈利能力而创造所必要的条件？我们是否按照这些认识来制定决策和资源配置？”
７、你目前的企业设计是怎样的？
在了解了客户偏好如何转化为盈利之后，你需要设计一个经营模式，以使你的公司一直处于行业的利润区中。一家公司的企业设计包含４个战略要素：①客户选择。②价值获取。③战略控制。④业务范围。下表列出了企业设计中这４个方面的要素。
要素要解决的问题应包括的具体内容１.客户选择你希望对哪些客户提供服务？
你能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以让你赚钱？你希望放弃哪些客户？
２.价值获取你如何盈利？如何为客户创造价值，从而捕捉其中的一部分作为你的利润？你采用什么盈利模型？
３.产品差别化／战略为什么你选择的客户要向你购买？你的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制方式能够抵消客户或竞争对手的力量？
４.业务范围你将从事何种经营活动？
你希望向客户提供何种产品、服务和解决方案？你希望从事何种经营？起到何种作用？你打算将哪些业务进行分包、外购或者与其它公司协作生产？
