四种错误做法将你引入决策的误区
什么都想抓，什么也抓不着
为组织发展找到一系列大而全的决策，是决策者的心愿，但是不能太急于求成，要根据自身的现有资源和能力，找到当前最需要、最紧迫的决策，彻彻底底地做好它，完成它。这样，就能带动其他一系列决策的顺利展开。因此，“眉毛+胡子”的决策战术是：抓完眉毛，抓胡子；或抓完胡子，抓眉毛。
其实，抓“眉毛”是决策，抓“胡子”也是决策，到底先抓哪一个，我们的原则是：眉毛乱了抓眉毛，胡子痒了抓胡子，切忌一把抓两处，结果眉毛和胡子都抓了个皮毛。这种主次有别的决策战术，看起来很简单，实际上很实用。一个决策者需要决策的地方肯定有许多，因此必须确定在有限的计划里，首先抓哪一项决策，然后再考虑哪一项决策，这都是有主次之分的，切忌眉毛胡子一把抓。
当然，从决策者的角度讲，谁都想把决策设计得非常周全，少出疏漏，形成连环套。事实上，做到这一点是非常困难的。因此，需要决策的方面是很多的。这样总得先挑出一个关键部分进行决策，防止面面俱到，结果面面顾不上。这一点就如同给一个患有多种疾病的人进行治疗一样，总不能用一种药治几种病，或者同时用几种药治几种病，反而会什么病都治得不伦不类。这个道理，决策者在做出决策时，必须明白。有这样一个极富有说服力的事实。
加藤信三先生是日本某牙刷厂的新任主管，但是初来乍到就面临产品销售的强大压力，如何使原有的那一箱箱牙刷能占领日本列岛的市场，成了一大难题。准确地讲，这个难题不是由他制造的，而是他从前任那里“继承”下来的。但是，他现在必须以企业主管的身份来解决这个问题，这一点不同于他是该厂普通职员的身份和义务了。他在上任的第一天，接到董事会的决策议案：“在三天之内，全面制定出从生产到销售一条龙的牙刷经营战略。”
但是加藤并没有这样做，因为他有自己的决策思路：原来该厂生产的牙刷在使用时非常容易使牙龈出血，致使销量极少。这一点，来源于他自己的亲身体会。因此，加藤认为，制定一条龙的牙刷经营决策并没有多少实际意义，关键是要从牙刷本身的质量开始决策。于是，他决定第一个要完成的决策就是“改造牙刷造型”！
加藤是这样完成他的第一项决策的。
当他还是公司里的一个小职员时，尽管他前一天夜里加班加点，很晚回家休息。尽管他还想美美地睡上一觉，但是他必须马上起床，赶到公司去上早班，起床后，他匆匆忙忙地洗脸、刷牙，不料，急忙中出了一些小乱子，牙龈被刷出血来!加藤信三不由火冒三丈，因为刷牙时牙龈出血的情况已不止一次地发生过。情绪不好的他怀着一肚子的牢骚和不满冲出了家门。
作为一个牙刷公司的职员，数次刷牙牙龈出了血，加藤的不满情绪越来越大了。他怒气冲冲地朝公司走去，准备向有关技术部门发一通牢骚。
走进公司大门时，走着走着，他的脚步渐渐地放慢了。加藤信三曾参加过公司组织的管理科学学习班。管理科学中有一条名言使他改变了自己的态度。这条训诫说：“当你遇有不满情绪时，要认识到正有无穷无尽新的天地等待你去开发。”
当他冷静下来以后，加藤和同事们想出了不少解决牙龈出血的好办法。他们提出了改变刷毛的质地、改造牙刷的造型、重新设计毛的排列等各种改进方案，经过论证后，逐一进行试验。试验中加藤发现了一个为常人所忽略的细节：他在放大镜下看到，牙刷毛的顶端由于机器切割，都呈锐利的直角。“如果通过一道工序，把这些锐利的直角都锉成圆角，那么问题就完全解决了!”同事们都一致同意他的见解。经过多次实验后，加藤和他的同事们把决策正式地向公司提出。公司的董事们经过争论后，接受了这项决策，迅速投入资金，把全部牙刷毛的顶端改成了圆角。
改进后的狮王牌牙刷很快受到了广大顾客的欢迎，后来对公司做出巨大贡献的加藤从主管成为公司董事长。
加藤的决策是针对牙刷造型展开的，这是一种抓“眉毛”或“胡子”的决策战术，这一点与公司起初那一种“一条龙的决策方案”相背，但却非常实用，似乎一下子激活了企业的命根子。如果加藤在做出自己的第一决策前，盲目听信公司的决策，可能就是另一回事了。
看样子，决策本身不在“大”、不在“全”，而在于有针对性。越有针对性的决策，越有杀伤力。其实，决策之道很简单，先描完眉毛，再刮胡子。
没事儿找事儿
一个决策者是整天闲着没事干，不作决策好呢?还是整天忙碌不停，弄出许多决策好呢?两者都不是。
决策者并不是随时随地都要做决策。不了解这一点的人，很容易陷入决策的必须性陷阱。
卓有成效的决策者要问的最后一个问题也许就是“决策真的有必要吗”？因为有一种选择就是什么决策也不做。决策就好比是动外科手术，它是对原有体系的一种介入和干预，所以总要冒休克的风险。如果没有必要，根本就不需要做任何决策，这就好比一个好外科医生绝不会去动不必要的手术。不同的决策者会有不同的工作风格。有些比较激进，有些偏向保守，但从总体上说他们都遵守一定的工作规则。
如果不采取进一步措施情况将会恶化时，那就必须做出新的决策。如果机会来临，那也应该不失时机地做出决策。假如机会重要，而且可能稍纵即逝的话，那就必须立刻行动，甚至包括采取巨大的变革行动。
在某些条件下，的确可以不做决策。比如，不加干预事情也不会出毛病。有一个问题可以帮助我们来进行鉴别：“如果不采取行动，情况将会怎么样?”假如答案是“不会出什么毛病”的话，那就根本不需要去进行任何干预。另外，假如情况的确有点令人头痛，但事情本身不是十分重要，也不会造成什么实质性的后果的话，那么也不必去加以干预。
能懂得这个道理的决策者也不是太多。有家企业面临金融危机，其财务主管极力主张降低成本。因此，他很可能会抓住某些小毛病不放，尽管克服那些毛病并不能改变当前的局面。比如，当他知道销售和储运部门的成本大大超过预定指标时，他就努力地去帮助这两个部门设法控制成本。可是时隔不久，他又做了一件往自己脸上抹黑的事。
他过分地关心起某个部门“不必要地”多雇了几个老职工的事。当时有这样一种说法，认为解雇这几位马上就要领养老金的老职工并不能解决企业的效益问题。但是，他批评了这种说法，解聘了那几位老职工。他为自己辩护道：“其他人都在做出牺牲，为什么工厂里的人就可以不讲效益?”
当事情过去之后，大家早已忘记了是他挽救了这个企业。他们只记得他心狠手辣地处理了那3位可怜的老家伙。其实，早在两千年前，罗马人的一条法律就已经说过：“行政长官不宜去考虑鸡毛蒜皮之类的事情。”关于这一点，看起来当今的许多管理者都还需要补上一课。该决策就决策，不需决策的，就不需要浪费气力。
卓有成效的决策者一般不会有很多的决策要做。这倒不是因为这样的决策太费时间，其实做这种决策通常并不见得比按照表面现象或临时需要来决策更费时间。说决策者不需要做很多的决策，是因为他已经有了解决一般性问题的规则和政策，因为他可以运用有关的规则来解决绝大多数的问题。有一条法律方面的谚语这样说：“法律越复杂，律师越无能。”他们试图把各种问题都当成特殊的现象来加以对待，殊不知它们只是一般法律规则下的一个特殊的例子罢了。同样的道理，如果一个管理者一天到晚忙着做决策，那恰恰说明他是个懒惰而又低能的管理者。
决策者在决策时也总在留意，是否有异常现象发生。他总会提出这样的问题：“我的解释能否说明已被观察到的事件?能否解释一切其他事件?”他会将解决方案应该起到的作用写下来(比如，消除汽车行车事故)，接着就定期留心观察实际效果到底如何。如果发现异常情况，如果发现有些现象他的解释说明不了问题，如果事件的发展偏离了他原先的设想，那么他就会重新考虑这个问题。实际上，这些规则早在两千多年前已由古希腊医生希波克拉底作为医学诊断规则提出来了。后来经过亚里士多德系统整理，并由意大利科学家伽利略进一步证实，这些规则终于成为当前进行科学观察的一些规律。换句话说，这些规律是古老的、尽人皆知的、经受了时间考验的、人人都能学会的，也是人人都可以系统地加以应用的规律。
一个整天忙着决策的决策者，并不见得是一个优秀的决策者。
目标模糊
决策是否有效是衡量一个决策成败的关键。决策成功，解决问题或增加效益；决策失败，解决不了问题或效益降低。这里的有效性既指决策产生的效益，又指决策达到目标的程度。
