有些职务工作量大，经常无法按时完成工作；有些职务工作量小，有很多空余时间。这就说明企业的职务设置并不是很合理，它在提高了人力资源成本的同时破坏了员工之间的公平与和谐，有些员工可能会产生抵触情绪，使工作无法继续开展下去。
(2)企业正在计划进行管理改革
企业计划对现有的经营模式和管理模式进行改革时，人力资源部门应该配合企业的改革进行相应的职务设计，使职务能够适应新形势的需要，使之跟得上企业的发展与市场的变化。
(3)员工工作效率下降
员工工作效率下降的原因有很多。如果是由于员工已经对现有职务没有兴趣而产生的效率下降，这时就应该考虑通过对这些职务进行重新设计来改变这种状况。
2制定目标
工作设计的第二个步骤，就是为整个企业及其所属的每个下级单位确定目标。企业的目标应为其主要工作设计计划指明方向，而这些主要计划又以反映这些目标的方式规定一些主要部门的目标。主要部门的目标又控制着它所属的下级部门的目标，逐级地依次类推。制定目标时应说明预期成果的目标，应指明部门要做的工作有哪些，重点应放在哪里，用什么样的策略、政策、程序、规则、预算和规划所形成的网络去完成什么任务。
3假设实施环境
工作设计的第三个步骤是确定一些关键性的计划前提，并使有关人员同意使用并加以宣传。计划工作的前提条件就是假设，换句话说，就是计划实施中的预期环境。这些前提条件包括：说明事实性质的预测资料，适用的基本政策和现行的计划。一个企业的外部环境是极为复杂的。即便是内部环境，在草拟计划时也必须仔细考虑。从假设实施环境这个步骤中引申出工作设计的一个重要的原理。
4制订多种方案
在选择工作设计的方案时，对于那些不是很显眼的行动方案要给予特别注意。因为一个并不太显眼的方案，其结果却往往证明它是最好的。 计划工作的第四个步骤是要寻找并检查可供选择的行动的方式方案。在选择工作设计的方案时，对于那些不是很显眼的行动方案要给予特别的注意。因为一个并不太显眼的方案，其结果证明却往往证明它是最好的。
较为常见的问题是如何才能减少抉择方案的数量，以使我们对一些最有希望的方案进行分析。计划工作者可以通过初步的方案考察把抉择方案的数量减少为最有希望成功的几个，或者运用数字计算方法通过大致的估算排除那些难以实行的方案。
5选择行动方案
工作设计的第五个步骤是选择行动方案，这是确定工作设计如何进行的关键一步，也是做出决策的实质性的一步。有时，对可供选择方案的分析和评价可能会产生两个或更多可取的方案，人力资源主管就可以决定同时采取几个行动方案，而不只是一个行动方案。
五、五种常见的工作设计方法1激励型工作设计法
赫茨伯格指出，激励员工的关键不在于金钱刺激，而是在于通过对工作进行重新设计来使工作变得更有意义。 激励型工作设计法所强调的是可能会对工作承担者的心理价值以及激励潜力产生影响的那些工作特征，并且把态度变量(比如满意度、内在激励、工作参与以及像出勤、绩效这样的行为变量)看成是工作设计的最重要结果。这种方法在组织心理学和管理学文献中可以找到其理论基础。激励型的工作设计方法所提出的设计方案往往强调通过工作扩大化、工作丰富化等方式来提高工作的复杂性，它同时还强调要围绕社会技术系统来进行工作的构建。与此相对应，一项对213种不同工作所进行的研究发现，工作的激励特征与这些工作对工作承担者的智力要求是成正比例的。
激励法的例子之一是赫茨伯格的双因素理论。赫茨伯格指出，激励员工的关键并不在于金钱刺激，而是在于通过对工作进行重新设计来使工作变得更有意义。相对于工资报酬这些工作的外部特征而言，个人在更大的程度上是受到“工作内容的意义性”这类内部工作特征激励的。
“工作特征模型”是一种可以表现出员工对工作设计的反应的模型。根据这种模型，可以从以下五个方面的特征来对工作进行描述：
(1)技能多样性是指工作要求任职者运用多种技能来完成任务的程度。
(2)任务完整性指的是一种工作要求任职者完成某件“完整”工作的程度。
(3)任务重要性指的是一种工作对他人生活所产生影响的重要程度。
(4)自主性是指工作允许个人在工作完成方式方面进行自我决策的程度。
(5)反馈是指一个人能够从工作本身获得关于自己完成工作的有效性程度的明确性信息的程度。
这五种工作特征通过影响三种关键的心理状态——“经验性意义”、“责任”以及“对结果的认识”——来决定工作的激励潜能。由此可见，当核心工作特征(以及关键的心理状态)非常强时，个人就会受到较高水平的内在工作的激励。它会带来较高的工作质量，同时也会令员工产生较高水平的工作满意度。
激励工作设计法通常倾向于强调提高工作的激励潜力。尽管针对这种工作设计方法所进行的大多数研究都表明它们提高了员工的满意度和绩效质量，但是它们却并不一定能使绩效有所提高。
2科学管理法
科学管理法一直是各类组织进行工作设计的基本方法。它是由泰罗和他的同事首先提出并发展而来的。它是通过对动作和时间的研究，把工作分解为许多很小的单一化、标准化、专业的操作内容和操作程序，并通过对员工进行培训和激励，使工作保持高效率。这种工作设计方法的优点如下：
(1)把专业化与单一化紧密地结合在一起，从而可以最大限度地提高员工的操作效率。
(2)由于把工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，因此对员工的技术要求低，可以节省大量的培训费用。
(3)由于专业化对员工技术要求低，可以使用较为廉价的劳动力，大大降低了生产成本。
(4)由于机械化程度高，有标准化的工序和操作规程和方法，提高了管理者对员工生产的产品数量和质量的控制程度，保证了生产均衡、正常地进行。
其缺点是，由于企业单纯考虑工作任务的完成，而没有考虑员工对工作内容的反应。日复一日的重复操作使员工产生厌烦的情绪，并引发缺勤和离职，高度专业化带来的高效率很容易就此被抵消。
3工作轮换与扩大法
顶级企业的人力资源主管经常会采取工作轮换和工作扩大化的措施，以改变专业化的工作设计造成的员工厌烦情绪不断增长、工作效率不断下降的情况。
如果所有的任务都相似而且是机械的，工作轮换就不会有什么效果。工作轮换是指一段时期内，员工在不同任务之间轮换。它与工作扩大化密切相关。它们的重点都在于使工作多样化，降低员工的厌倦情绪。
工作扩大化是指扩大个体完成多种不同工作的数量，也就是扩大其工作范围。这样为其增加更多的工作任务，使之多样化，更有趣味性。虽然这个方法时常奏效，但员工有时候却会进行抵制，因为他们认为扩大工作范围不过是多加一些令人厌倦的机械性任务。如果工作范围扩大需要更多的注意力和集中精神，那么必须考虑员工是否对扩大的工作感兴趣，否则就不会达到扩大工作范围的目的。
4生物型工作设计法
生物型工作设计法的目的是以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，从而将员工的身体紧张程度降低到最小。 生物型工作设计法主要来源于人类工程学。它所关注的是个体心理特征与物理工作环境之间的交互界面。它对身体疲劳度、痛苦以及健康抱怨等方面的问题十分关心。生物型工作设计法的目的是以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，从而将员工的身体紧张程度降低到最小。
目前，这种方法已经被运用到了对体力要求比较高的工作进行再设计时所采用的那些手段之中，其目的通常是降低某些工作的体力要求，从而使得每个人都能够去完成它们。此外，许多生物型工作设计法还强调，对机器和技术也要进行再设计，比如调整计算机键盘的高度来最大限度地减少职业病(如腕部血管综合症)。
这种工作设计方法能够使员工的情绪得以稳定，体力得到保持，心情愉快地工作。
5机械型工作设计法
机械型工作设计法强调要找出一种能够使效率达到最大化的最简单方式来构建工作。在多数顶级企业中，企业管理者会采用各种方法降低工作的复杂程序，以提高员工的工作效率。按照任务专门化、技能简单化以及重复性的基本思路来进行工作设计，工作就会变得简单易懂，使员工只要经过快速培训就能顺利完成。
出现最早的也是最为有名的机械型工作设计法首推科学管理，它强调以找出完成工作的最好方式来实现生产率的最大化。尽管这需要进行长时间研究，才能找到员工工作时可用的最有效的运动方式，但很多知名企业仍然乐此不疲。有5座高炉的伯利恒钢铁公司就是这样做的。公司为了提高工人的效率，特别派人研究工人的工作与休息的安排，然后工人被挑出来接受训练，直到最有效的运动方式被所有人接受并养成习惯。当然，还需要公司对工人进行必要的金钱刺激，这将使工人更自觉地发挥自己的潜力。
机械型工作设计法要求将工作设计得越简单越好，从而使工作本身不再具有任何显著意义。这无形中减少了企业对员工的依赖，替换个别人很容易，因为新员工只需经过短期培训很快就可以胜任自己的工作。
六、使工作丰富化卓有成效
工作丰富化是令工作设计的作用得以最佳发挥的一种举措。通过工作丰富化可以有效提高工作的复杂性、趣味性，以下方法可以用来使工作丰富化更加卓有成效。
1了解人们更需要什么
研究表明，技术水平要求低的员工更需要这样一些因素，如工作安全、工资报酬、利益限制较少的规章制度以及更富有同情心和能体谅人的上司等。随着人们在企业中逐级晋升，其他一些激励因素便变得日益重要了。但是高层次的专业人员和主管人员，并不是工作丰富化的研究对象。正如麦格雷戈所指出的那样，要求因人而异和因情况而异。只有知道员工真正想要的是什么，工作丰富化才有意义。
2让员工看到实实在在的好处
例如，在一个公司里，有一队无人监督的双人驾驶运货车队，要施行一项计划，员工可以从提高生产率而节省的费用中提取25%，同时公司从他们的努力中也有好处。最后的结果是该公司的运货量惊人地增加了，并且员工对工作的兴趣也有很大的提高。
3给员工参与管理的机会
在一个航天导弹工厂里，由于工厂在每个员工工作的地方设置了他们的姓名牌，并且对各个小组的机器设备——从部门生产和组装到检查——都添上不同的颜色代表各组，这样一些简单的措施却使该厂员工的士气和生产率都提高了，缺勤率和人员流动率也大大地降低了。员工愿意参与管理，他们渴望得到这样的机会，他们希望和别人一样得到平等对待。
4让人力资源主管到员工中去
员工们喜欢知道他们正在做什么和为什么要做。他们喜欢得到关于他们工作成绩的反馈。他们喜欢获得对他们工作的正确评价和赞赏。员工希望感觉到他们的人力资源主管是真正关心他们的。
