2005年10月，天津喜来登大酒店，在一片镁光灯的映射下，香港和宝国际控股有限公司（CEC）与天津农垦集团公司两家负责人的手握到了一起，由两家公司合资组建的天津蓓蕾乳品有限公司成立，注册资金1200万美元，总投资1500万美元。中方、港方的股权比例分配是30%和70%。这一场景不禁让人们想起了10年前的一幕。同样是注册资金1200万美元，总投资1500万美元，同样30%与70%的股权分配比例，只不过，曾经与天津农垦集团公司签约的企业是驰名已久的帕玛拉特集团。现如今，帕玛拉特，这个曾经世界第四的乳品品牌，已成为偿债的抵押品。
与之相对应的是中国的蒙牛。蒙牛成立于1999年，当时名列中国乳业第1116位，3年后上升至第4位，成为中国成长企业100强第一名，而2002年帕玛拉特的亏损额达到1500万元。蒙牛老总牛根生说：“这个世界不是有钱人的世界，也不是有权人的世界，而是有心人的世界。”这句话值得所有企业谨记。
得奶源者得天下
1995年，帕玛拉特集团与天津农垦集团公司合资在天津组建帕玛拉特(天津)乳品有限公司，注册资金1200万美元，总投资1500万美元。中方、外方的股权比例分配是30%和70%。通过此举，帕玛拉特向中国市场宣称：我来了！
帕玛拉特，直译是“来自帕尔玛城的牛奶”，意大利最著名的品牌之一，由卡利斯托·坦齐创立于1961年4月15日，是意大利典型的家族式企业集团。
在天津站稳脚跟之后，帕玛拉特可谓意气风发，并度过了一段美好的时光。1996年，帕玛拉特投资960万元设立肇东帕玛拉特乳业公司。1999年，帕玛拉特依靠利乐枕一度成为上海高端乳品市场的老大。一直到2001年以前，帕玛拉特始终处于上升状态，2001年达到高峰，在天津一度占到70%的市场份额，年营业额达到17个亿，每天出货量在90吨左右，三元、光明根本进不了天津市场。现在占有市场份额达到60%左右，每天出货200吨的天津海河乳业，当时只有区区的7吨/天。
2001年7月，帕玛拉特和南京奶业集团合资建立南京帕玛拉特乳品公司，投资总额约为7000万元人民币。股权比例分别为65%和35%，帕玛拉特绝对控股。
2001年，帕玛拉特天津工厂利乐枕产品下线，产品一出来，经销商就到工厂来排队抢产品，出来多少抢多少。
此时，卡利斯托·坦齐望着这个没有硝烟的战场，似乎已经看到了日后的霸业，当他遥望东方时，期望看到一束美丽的光环，在光晕中有他熟悉的名字“Parmalat”冉冉上升。
帕玛拉特当初的投资战略可谓精心，天津、肇东是奶源丰富的北方城市，加上南京，这一战略布局占据了国内消费量最大的三大区域，为日后全面打开中国市场打下了坚实的基础。
然而，所有跨国乳业都要面对的一个问题摆在了帕玛拉特面前——奶源。
中国乳业有句话叫做“得奶源者得天下”，由此可见奶源对乳业发展的重要性。
当帕玛拉特初入中国的时候，并没有遇到严重的奶源问题，这也是其在中国初期发展较为顺利的一个重要原因。初战的顺利使得帕玛拉特出现轻敌的迹象，没有及时占领奶源。到了20世纪90年代中后期，“三元”、“光明”、“伊利”、“蒙牛”、“均瑶”等国内知名乳品企业已经完成了奶源上的“跑马圈地”，优秀的奶源基地已经瓜分殆尽，“帕玛拉特”面临“无立锥之地，无隔宿之粮”的窘境。
帕玛拉特肇东乳业公司共有7条生产线，产能为每年4万吨，从1996年开始产能利用率就低得不堪回首，“合资后基本上是一年比一年亏得厉害，几年下来至少亏损5000万元左右”。2001年9月，帕玛拉特与伊利签订了为期5年的租借合同，以每年100万人民币的租金，将肇东工厂租给了伊利，不再生产帕玛拉特的产品。
2001年7月竣工投产的南京帕玛拉特公司，曾是帕玛拉特在华东、华南布下的一颗“重棋”：按当初的设想，这个公司年产55万吨的高档乳制品（酸奶和保鲜奶）销往江苏、上海、武汉、重庆、宁波、深圳等大中城市。但到2002年年底，开工率还不到工厂最高产能的20％，亏损额高达1000多万人民币。这对帕玛拉特来说着实是一记重创。
百般无奈之下，帕玛拉特推出了“以配方补奶源”策略。事实上，帕玛拉特的确拥有世界领先的液态奶配方、工艺和生产线，它也一贯以“独特的配方、精湛的工艺”自豪，在中国打出的仍旧是“配方牌”。
而这一策略与消费者的认知大相径庭。
中国消费者在乳品消费上不是十分成熟，有相当一部分人对牛奶的认知还停留在比较低的水平，甚至有人认为牛奶除了口味差异之外，营养主要多少决定在浓度、质量决定在保鲜的概念上。同时，因为小企业如此之多，市场鱼龙混杂便是必然，这给消费者造成的错误印象是乳业技术壁垒很低。你说你是高科技、是国际配方，中国的消费者会说：那还不都是中国奶牛下的奶吗；如果你说你没在中国生产，可消费者认为液态牛奶最重要的是保鲜。进口概念、国际品牌概念在保鲜面前自然显得单薄，没有充分的说服力。
帕玛拉特忽视了这一市场特性，也没有对消费者进行任何教育，使得这一配方战术几乎成为“对牛弹琴”，没有发挥丝毫的作用。
默认了蒙牛的成长
上海人均牛奶消费量为全国平均水平的4倍，居全国首位。1999年，帕玛拉特进入上海市场，主打产品为当时还极为少见的利乐枕。凭借“先入为主”的优势，在这个产品上帕玛拉特很快就成了市场上的老大。2001年南京厂投产后，利乐枕产品一出来，经销商就到工厂来排队抢产品，出多少抢了多少。但是当时的外方管理层一看产品这么好卖，赶紧涨价，涨价之后火暴依然，还涨，还火暴，再涨！平均两个月内涨一次价，人为地把价格拔高了。经销商刚开始的时候还能接受，但已经开始有意见了，结果当蒙牛的价格略低的利乐枕产品一出来，全部都转到蒙牛那边去了。既然产品相似，他们犯不上花更多的钱买一样的东西。
帕玛拉特在上海做利乐枕产品时，完全就是靠人员推广。市场部的人员去跟终端谈判，做一些形象、堆头等，影响范围都比较小。帕玛拉特上海分公司的一位前管理人员举了个例子，当时上海分公司可以支配的市场费用大约是上海市场销售额的5％，而帕玛拉特在上海做得最好时年销售额达4000万～5000万人民币，折算下来市场费用大概是250万。但是，这笔钱包括所有的费用——人员工资、卖场进场费等，刨去这些，所剩大概就是这笔钱的1％～2％。1年3万元的市场推广费用，用“杯水车薪”来形容不算为过。
一位前管理人员说：“在产品推广费用极少的情况下，我认为我们当时已经把潜力发挥到了极限：硬碰硬肯定不行，假设上海的卖场有100个，其中90个是光明的重点，那我就重点做其他的10个。”当时，帕玛拉特甚至把几个想进入上海做利乐枕的对手都打下去了，比如西安的多鲜、美国迪斯尼的乐易通，“我的方法就是分析它的长处和短处之后，打它的‘软肋’，比如多鲜由于运输的路程比我们长，生产日期肯定没有我们近”。
但他们无法打败蒙牛，不仅仅是因为蒙牛的价格低，还因为蒙牛在产品宣传推广上的一掷千金。蒙牛倚仗自己牛奶的独特品质，推出了强有力的免费品尝活动和买赠活动，并辅以网络营销这个最现代的营销工具——蒙牛公司尽管诞生在一间小屋里，但用的是上海最值钱的销售网（易购365），消费者打个电话，牛奶就送到家里。
借助易购365，蒙牛首先采取了产品试用模式，将蒙牛牛奶的样品免费赠送给经过细致分析精心挑选出的5000户家庭，请这些客户品尝，随后进行一定程度的跟踪及回访。接着，又委托易购365向目标消费者发送奶票，奶票的价值正好是一个家庭一个月的牛奶用量……
牛根生回忆说：“有两家强大的公司做后盾，我怎么能不敢开发上海市场？但是，在战争进行到最残酷的时候，仗打得最激烈的时候，首先，我们的大股东上海烟糖公司做了逃兵；然后，利乐公司的皮特尔也溜掉了。当时本来是三家公司共同开发市场的，但整个买赠的钱花到800万的时候，一看投资这么多的钱，这两家都跑了！皮特尔只给我90万块钱。三家开发市场，两家共支持了130万。后来我一直在调查市场：怎么样？喝过牛奶的人说好没？说了！喝过牛奶的人有没有不买的？没有！好，继续投！当总的买赠投资增到1000万的时候，‘哗——’，整个市场开了！上海人就要喝‘蒙牛’，就要喝‘蒙奶’，没办法。这就是我们享受的特殊‘待遇’。蒙牛人有骨头！上海市场终于拿下了。”
