掌握客户的需求偏好信息，仅仅是在订制化的道路上行进了一半。另一半，就是提高组织对客户个性需求偏好的反应与应对能力。客户需求偏好的满足，依赖服务表现的调整来达成，而组织对服务表现的调整能力，依赖高超的员工技能和技术给予支持。故欲提高组织对客户需求偏好的适应能力，需要对员工技能和技术进行投资与培育，而这谈何容易。技术的获得，可能代价昂贵；而高素质的服务人员，通常稀缺难得或培训代价较高，且经常意味着高报酬。那些以满足客户的全部需求偏好为基础的服务组织，如房地产开发商、健康诊所等，几乎别无选择。因为这些组织的成功，依赖对每位客户提供专门的个性化服务。因此，这样的组织必须对那些有利于服务个性化的服务要素进行计划和投资。而对于那些有权选择订制化与否的服务组织，则需要认真权衡订制化的每一项举措，哪怕是仅仅对服务表现的一个环节进行改变。盲目地迎合大量客户的个性化需求，会损伤组织的效率，另外，高素质员工及先进技术的获得，也会引发成本的大幅增长。总之，订制化是有代价的，其有可能令组织得不偿失。
网络为个性化服务创造更大空间
互联网是一种优秀的现代客户服务工具，它的互动特性使得个性化服务在网络信息时代重新成为可能。首先，它的空间几乎是无限的，企业可以将不同详细程度的有关产品、服务的信息放在网站上，客户可以随心所欲地挑选他们所需要的信息。其次，客户可以随时从网上获得这些信息，且在网上存储、发送信息的费用都远远低于印刷、邮寄或电话的费用。此外，企业在网站上设置FAQ，可以帮助解决客户的常见问题，减少客户服务人员的重复劳动，腾出时间和人手为客户及时解决更复杂的问题。并且，网络双向互动的特性，使客户能直接与企业对话，由传统的单向客户服务变为双向的客户整合，这一特性是网络作为客户服务工具优于其他媒体的根本原因。人们已渐渐地认识到互联网用于客户服务营销的优越性，并在网上开展多种形式的客户服务。
Firefly是反映网络客户服务个性化特征的典型例子。
这家网上公司的目的是向人们推荐音乐和电影，它所采用的是完全的“一对一”的客户服务。首先，Firefly会让客户对一组不同风格的艺术家打分，然后根据客户的打分，做出最初的评断，了解客户可能喜欢的艺术风格。接着，它会根据艺术家之间风格的相似程度，做出不同艺术家的推荐，比如客户喜欢Blue Oyster Cult，那么他就可能喜欢Kiss，客户喜欢James Tylor，就有可能喜欢Carole King等。随着Firefly对客户的提问的进一步细化，它甚至能寻找到客户真正喜欢但已遗忘的艺术家。Firefly通过让客户选择电影或音乐以及打分来深入地了解客户的艺术品味，在深入地了解客户的艺术品味后，Firefly就可做出最新音乐、电影的推荐了。
Firefly的这种“一对一”的客户服务是一种典型的个性化服务，它是建立在对客户艺术品味的准确鉴别和不断深入了解的基础上的。没有网络即时互动的特性，是很难实现这种深入的了解。此外，利用网络的这种特性，还能使客户和企业之间的关系变得越来越紧密，企业对客户的了解越来越深刻，客户对企业也越来越信任，这样所谓“一对一”的客户服务就能长期地建立起来。
Firefly的案例表明，企业和客户之间的关系正从“独白”(Monologue)转变为“对话”(Dialogue)。结果，消费者与生产者的传统角色互换，由消费者提出他究竟希望得到什么样的服务。新消费者要求的是，厂商能询问他们各个不同的爱好，并且尽可能尊重他们的这些爱好。
这种营销方式的先例之一，是荷兰飞利浦电子公司于20世纪90年代初期发展在线儿童产品的做法。飞利浦派遣工业设计师、认知心理学家、人类学家和社会学家乘坐厢形车到意大利、法国和荷兰的各个社区。研究并邀请成人和儿童一起动脑筋、出主意，想新电子产品的点子。飞利浦并没有对这些自告奋勇的产品设计师做意见调查，而是安排讨论会，让专家和消费者共同构思新产品设计的可能性。经过这一系列的对话和讨论以后，飞利浦把收集到的建议浓缩在一份简短的清单上，然后选择一项新的互动式产品。紧接着，研究员重返社区，在参与协助的同一批儿童身上测试新产品的概念。
巴黎女装设计公司EU爱纽(Emanuel Ungaro)也是以这种方式与消费者对话而得到收获的。爱纽把一系列女装授权给考波公司(Gruppo GFT)在美国经销。在妇女对高级时装的兴趣低、导致市场萎缩之际，附有爱纽标志的“舒适高级服”却成为服装界中少数畅销的高级时装款式之一。《纽约时报》在1998年一篇成衣业报道中，这样分析爱纽成功的因素：
“在时装界，制造商通常依赖直觉和零售商的意见反馈。但是，爱纽的主管直接请教消费者，不论是在郊区或城市。爱纽的首席执行官威切尔说：‘我们今天做的分析超过以往，因为现在的消费者想告诉设计师她想要的是什么。’企业对待消费者如合伙人，全面质量管理提供了这种范例。开明的公司聘请消费者坐上顾问席，像合伙人一样参与产品的设计和测试，分享标准资料，并调整供给与需求的平衡。在设计和库存管理等方面，消费者拥有平等的发言权。同经销商一样，消费者被当作合伙人看待。2000年5月，比尔·盖茨请了一位15岁的小孩帮助设计公司的软件。”
除了上述方式之外，网络还通过提供一系列的互动工具使得个性化服务成为可能。其中最值得称道的是FAQ(常见问题解答)。如同Windows操作系统的帮助一样，常见问题解答也是网上客户服务的一种重要方式，是一般网站都不可缺少的内容，一个设计完善的FAQ系统应该可以解答客户80%的问题。
网上客户服务的重要内容之一是为客户提供有关企业产品与服务等方面的信息。面对众多企业能够提供的信息以及客户可能需要的信息，最好的办法就是在网站上建立客户常见问题解答(FAQ)。FAQ主要是为客户提供有关产品、企业情况的信息，它既能够引发那些随意浏览者的兴趣，也能够帮助有目的的客户迅速找到他们所需要的信息，获得常见问题的现成答案。
FAQ原是公共论坛Usenet新闻组为了避免重复讨论同一问题而设计的。在新闻组中，对某些问题经过一段时间的争论与研究后，就能形成一些基本的共识，把这些问题和答案汇总整理后，列在一起就形成了FAQ。
在Usenet新闻组中，大多数问题都设有FAQ，并且定期刊载与更新。一些热心的新闻组成员主动承担了大量的FAQ问题与答案的编辑工作，因而成为该新闻组的FAQ协调员。作为用户，在提出问题之前最先是阅读FAQ，弄清基本问题后，再提出问题。FAQ之外的问题是受欢迎的，因为这样可以拓展问题的深度，公司把这种方法借用到营销管理中，就形成了公司的FAQ。客户利用公司的FAQ，就可以自己寻求问题的解答。
不断提高“一对一”的营销能力
随着互联网时代的到来，每个企业都必须学会如何区别对待不同的客户。于是，一种新的竞争形式，即“一对一”的营销方式应运而生。“一对一营销”对于拓展并巩固客户群体大有禅益。道理很简单，所谓“一对一营销”，就是企业愿意并能够根据客户的特殊需求来相应调整自己的经营行为。与那种在一段特点销售期内，将某种产品一次性向尽可能多客户推销的传统方式不同的是，采用“一对一营销”的企业则通过数据库和互动式交流向一位客户提供尽可能多的产品及相应服务，并在客户惠顾的整个期间中坚持这种服务。
企业只有不断提高自己“一对一”的营销能力，才能赢得客户，增加利润。要使“一对一营销”真正运作起来，有四个步骤至关重要。
1识别你的客户
启动“一对一营销”之前，企业必须与大量的客户进行直接接触，至少要和那些对于企业最有价值的“金牌客户”打成一片。深入地了解有关客户需求的点点滴滴的信息是十分重要的：不仅仅要掌握他们的名字、住在哪里、电话号码，还应该有他们的习惯、爱好等信息。而且，不是限于一时一事、发张问卷征集一下就完事，而是通过每一次接触、每一种渠道、每一处地点、每一个部门来了解这些信息，只要客户可能对你的任何一种产品或服务产生购买欲望，你就要不懈地做这样的工作。不仅对最终用户做到这些，而且，同样的原则完全可以应用到你的销售伙伴和分销链上的其他环节。
2对客户进行差异分析
不同客户之间的差异主要在于两点：他们对公司的商业价值不同，他们对产品的需求不同，因此，对这些客户进行有效的差异分析，可以帮助企业更好地配置资源，使得产品或服务的改进更有成效，牢牢抓住最有价值的客户，取得最大程度的收益。
3与客户保持良性接触
“一对一营销”的一个重要的组成部分就是降低与客户接触的成本，增加与客户接触的收效。前者可以通过开拓“自助式”接触渠道来实现，如用因特网上的信息交互代替人工的重复工作。至于后者的实现，则需要更及时、充分地更新客户信息，从而加强对客户需求的透视深度，更精确地描述客户的需求“图样”。具体地讲，也就是把与客户的每一次接触放在“上下文”的环境中，对上次的接触或联系何时何地发生、以何种方式发生、已经进行到哪里心中有数，这次接触就从这个“断点”开始，从而形成一条绵延不断的客户信息链。
4调整产品或服务以满足每个客户的需要
想把客户锁定在这种学习型关系中，企业就必须因人制宜地使自己的产品或服务“个性化”。这可能会涉及大量的客户化工作，而且调整点往往并非在客户直接需要的产品上，而是这种产品“周边”的某些服务，诸如提交发票的方式、产品的包装样式，等等。如何调整和改进?不要闭门造车，而是要去学习，调动销售、营销以及企业中的其他部门去向客户“学习”。
