客户是价值的最终评价者，意味着必须由客户来评判企业是否创造出或者增加了价值。而客户定义价值的角度有很多，一些人将价值视为尽可能低的价格，但大多数客户的想法不只如此简单。Mercer Management公司估计只有大约30%的客户对价格敏感。剩下的70%的客户对价值的认识更为清醒，他们关心的不只是价格。虽然30∶70仅仅是一个大致的估计，而且这种对类似于价格敏感这样不稳定的估算是很主观的，也很容易随着产品的种类和环境而改变，但价值不等于价格这个结论对企业服务战略的制定却是很重要的。虽然百分比并不精确，但很大一部分客户并不是很在意价格。客户期望的是价值，并且用自己的方式定义它。
许多经济学家认为，价格便是价值。这样的说法纵然不算错误，也是意义不清的。首先，价值本身便绝不是一项简单明了的概念；其次，价格的意义往往深受价值意义的影响；最后，在许多情况下，价格的高低仅仅是一项次要的限制因素，而不能代表价值的真实内涵。
价格毕竟只是价值的一部分。在有关价值的考虑中，还有形形色色的因素无法用价格来表示，例如耐用性、不易损坏、制造商的声誉和制造意见的服务，等等。甚至于有时候价格昂贵本身便是价值之所在，例如昂贵的香水、皮货以及独具一格的服饰，等等。
为数当不止一种。客户不同，客户价值的判断就将是一个极其复杂的问题，只有客户自己才能回答。管理阶层绝不能自行猜测，必须亲自与客户接触，系统地找出答案来。
不同的客户群体会从不同的角度来理解价值。客户会将价值主张中的多种因素综合起来以便从自己的角度出发来定义价值。某位客户认为是有价值的因素在另一位客户看来可能是毫无价值的。不同的客户群体有不同的价值观，因此价值可以从不同的角度创造出来，而这也是细分市场的依据之一。公司感兴趣的细分市场上，最为客户所看重的价值对公司的定位非常关键。实际上，细分市场是一种有利可图的方法，这种方法的基础是将具有不同价值观的客户群体划入不同的细分市场中，分别创造出让他们满意的不同价值形式。其前提条件是，营销人员和公司其他人员首先必须了解客户是如何定义价值的。
客户价值有四个来源：
流程。使商业流程最优化并且将时间成本视为客户总成本的一部分。
员工。授权给内部员工以使他们能够更好地为客户服务。
产品/服务/技术。产品或服务的竞争性特征与收益，通过技术改进降低生产故障。
支持。随时随地为客户提供帮助。
莫里斯·霍尔布鲁克谈到了客户价值的三个关键性方面：
外在的与内在的价值。
以自我为中心与以他人为中心的价值。
主动与被动的价值。
这种理解价值的框架非常有用，它强化了将价值看作客户感受的观点。
前面已经介绍了客户总价值的各个构成要素。它们反映出价值可以从很多角度被创造出来的事实，其中某些角度通常并没有被一些公司的决策者认识到，如便利或方便、产品或服务的附加功能等。
客户价值的让渡
哈佛大学的迈克尔·波特针对如何让渡客户价值和满意这一问题，提出了价值链这个概念。
所谓价值链就是指企业应把设计、生产、销售、送货和支持其产品运作的各部门，看作创造价值的各环节，把企业所创造的价值和产生的成本分解到各个部门。企业的任务是检查每项价值创造活动的成本和经营情况。
零售巨人沃尔玛是实现公司内部价值链最为成功的企业。1960年，沃尔玛还只有8家连锁店，但目前已有近3 000家连锁店。为了管理这些连锁店，沃尔玛与休斯公司合作，投入7亿美元建立了卫星电脑系统。其创办人山姆·沃尔顿说：“我坐在荧光屏前只需2分钟，就可以了解全球沃尔玛的运营情况。”沃尔玛在美国就有24个巨型配销中心，每一个都有23个足球场那么大。
除了建设内部价值链外，企业还需要通过其供应商、经销商和最终客户的价值链寻求竞争优势。如今，越来越多的企业正在同供给链中的其他成员合作，共同推进客户价值让渡系统的绩效。例如，新加坡城市银行通过向大型企业的代办机构提供计算机，使之与银行总部联网，从而将金融业务纳入到企业之中。
价值让渡系统的一个典范案例就是将著名的牛仔裤制造商列维·施特劳斯与其美国的供应商和经销商连结在一起的系统。
列维·施特劳斯公司的价值让渡系统列维·施特劳斯公司的一个主要零售商是西尔斯公司。每天晚上，通过电子数据交换(EDI)，列维·施特劳斯公司就知道了所有通过西尔斯公司和其他主要零销售点销售的牛仔裤的尺寸和型号，然后列维·施特劳斯公司通过计算机向其纤维织布供应商订购第二天的更多数量的纤维织布。反过来，织布供应商又向纤维供应商杜邦公司订购更多数量的纤维。通过这种方法，供应链中的所有参与者运用最新的现期销售信息，生产即将销售的产品，而不是去生产那种可能与现期需求有出入的预测产品。这就是被人们所熟知的“瞬时反应系统”。商品的生产是由需求所引导，而不是由供给所推动。列维·施特劳斯公司相对于另一家牛仔裤制造商，也就是朗格勒尔公司的行为绩效，是列维·施特劳斯公司战略网络的整体实力相对于朗格勒尔公司的战略网络的质量水平。如今的竞争已不是单个企业间的竞争，而是一种战略网络间的竞争。
因此，营销已不能再被认为是一个推销部门，那种营销观念只赋予该部门以促销为导向的营销组合的责任，根本谈不上关心产品特色、成本等问题。新的营销观点认为，营销是负责“设计和管理一种卓越的价值让渡系统，以占领目标市场”的活动。如今的营销管理部门不仅要考虑推销今天的产品，而且还需考虑如何促使改进后的企业产品的开发，积极地与其他部门共同努力管理好核心业务流程，并且建立起强有力的外部合作关系。
增大客户价值的四个妙方
现代生产技术的普遍应用，产品成本差别缩小，客户获得产品的货币成本、时间成本和精力成本已相差无几。而构成客户价值的因素中，产品有形价值同质化使得客户价值的差别集中到了无形的客户服务上来，因此增加客户价值的核心方法只能是改善客户服务，通过客户客户服务提高客户价值。
强化客户感知
由于客户价值只是客户的一种感受和体验，因此很难进行可准确计算。强化客户感知关键是要强化有形证据在客户客户服务中的作用。要求的一致性、产品的适宜性、价格的合理性、品牌的优异性、客户服务的完美性以及关系的密切性是决定客户感受强弱的主要因素。
要求的一致性是指企业、产品、客户服务与客户的希望是吻合的，因此企业应当尽量为客户提供个性化产品而忽视产品和客户服务。
产品的适宜性是指产品能够满足客户的基本需要和特定需要，越是个性化产品越能满足客户的需要，但也不能因为追求个性化产品本身应有的功能。
价格的合理性对于客户来说，始终是需要关注的因素，在一定条件下客户可能会放松对价格的计较，但前提是有足够的其他价值使客户获得特别回报。
品牌不是一切，但没有品牌就会失去一切。品牌对于愿意花费较多金钱的客户来说是决定因素。
客户服务的完美性对于企业来说是一种追求，对于客户来说是一种要求。企业不能以任何借口来剥夺客户对客户服务的斤斤计较。产品的瑕疵可以用提供附加客户服务价值的方法来弥补，但瑕疵的客户服务没有任何别的东西可以弥补。
客户永远希望企业予以格外关心。当他们购买产品之后，他们对企业的信任就开始兑现，客户不可能对企业一生一世信任，但是当他们有一次信任的行为时，企业就应该与他们建立起密切性的关系，否则就会丧失给予他们表达信任的机会。
提供独特客户服务
“不必牺牲做烈士，宁可提供其他廉价厂商所无法提供的独特客户服务，也不必将价格降到最低”，这是Ryder Truck Rental公司的营销策略。Ryder Truck Rental公司从一开始就认定，在面对激烈的市场竞争对手时，惟有尽力在不同的方面为客户提供独特客户服务才能够避免陷入恶性价格战之中。其实，它们所提供的独特客户服务根本就是一些小事，如免费提供协助儿童老人从搬迁的劳顿中获得平静的录像带，帮助他们放心地与旧环境告别，安心地投入新环境等。但这些客户服务是最容易被忽视，或者被认为是微不足道的，因为客户关心，所以它是有价值的。
这些独特的客户服务可能是客户根本就没有意识到的。Tetleys已经在方形茶袋市场上占有很大的份额，但有一天，它们生产出了一种有赏心悦目图案的茶袋，而这种茶袋以前从未有人生产。当客户发现这种新产品时，他们认为这就是他们追求的茶袋，既能够显示茶的高品质，又能够暗示主人的高雅，所以很快就垄断了市场，形成了潮流。
提供独特客户服务的秘方是：关注细节。只有细节才能显示你客户服务到位，才能让客户感动，客户会说：“这么小的细节都注意到了，我还有什么不放心呢?”
协助客户成功
对于非个体的客户来说，协助客户成功是提高客户价值的非常见效的方法，GE Plastics(通用塑料公司)就是因此成功的。该公司针对不同行业组建了许多团队，帮助客户开发它所需要的个性产品和处理技术，设计生产流程，降低成本，提高效益。
他们还派团队去发现客户工厂中的问题，不管是废料太多还是存货周转不灵，通用的团队都会和客户一起设计解决方案。
结果当然是双赢。通用塑料公司在实施该项计划的第一年就节省6 800万美元，它的客户降低了库存，改善了流程，提高了效益，销售收入增长11％。很显然，通用塑料公司协助成功的客户是能够与其同甘共苦的。
让客户快乐
让客户快乐是提高客户价值的兴奋剂。再好的产品，再好的客户服务，如果不能让客户快乐就是没有达到画龙点睛的效果。有了良好的产品和客户服务，快乐使客户对你感激不尽，他们会认为自己得到了大实惠。在产品和客户服务出现瑕疵时，让客户尽快快乐起来是争取主动的契机。
