与技术质量和功能质量的区分相类似，区分绩效质量和标准质量也是十分重要的。一辆奔驰汽车比一辆大众汽车提供的绩效质量更高：它驾驶更平稳；跑得更快；使用时间更长，等等。然而，如果奔驰汽车和大众汽车的目标市场分别实现了各自的预期，则它们都可以被称之为传递了相同的标准质量。一辆符合目标市场的要求，价值70 000美元的汽车是一辆质量型汽车；另一辆符合另一目标市场的要求，价值15 000美元的汽车也是一辆质量型汽车。但是如果奔驰汽车在驾驶平稳性方面不稳定，或者如果大众汽车在用油效率方面不稳定，那么，这两辆汽车都未能传递标准质量和客户满意。
与此同时，仅做到标准质量还不够，产品可能与它的要求和规范高度吻合，但是如果要求和规范是错误的，则这种吻合是毫无意义的。在最终分析中，真正重要的是客户导向质量，而不是工程导向质量。
企业经常把改善服务质量作为一种内部目标，但是不能指出服务质量的参照标准。在谈论提高服务质量时，却不知道什么是更好的，服务质量是如何被客户感知的，以及企业应该如何改进服务质量。于是改善服务质量往往演变成一种说大话的行为。贝舍尔和格尔(1987)在研究PIMS大型数据库的基础上，指出：“质量即为客户所言所察之物。”这个结论与服务营销理论和模型分析的结论是一致的。质量和服务质量是一种极为复杂的现象，要找到质量的真正所在，比人们想像的困难得多。卡文认为：“管理者应该把质量细分成各个管理的零件。只有这样他们才能找到质量的真正所在。”
如果质量定义太狭窄，质量规划的范围太小，那么很容易犯一些错误。例如，把服务和产品的技术特征作为最重要的感知质量，那么技术导向越强的企业危险性就越大。相对而言，客户感知的质量概念要广泛，不局限于技术等某一方面。企业必须像客户一样界定服务质量的含义，否则质量规划就会发生错误，时间和财物就会浪费。因此企业要牢记：只有客户认可的才是质量。
另外，身份的不同决定了对服务质量有不同的定义方式，如服务提供者对质量的定义就不同于服务享用者对质量的定义。从服务提供者的角度出发，服务质量意味着服务特征对企业的规定与要求的符合程度。这是一种企业导向的质量定义，其典型做法是聚焦于生产率和内部效率，其效果反映在以最小的成本获得最大的产出。从客户角度出发，服务质量意味着服务达到或超过其期望的程度，它反映在其所提供的客户满意。客户导向的质量定义与企业导向的质量定义的一大关键差别在于，客户导向的质量定义能够意识到不同客户会对相同的产品或服务感知到不同的质量水平。为理解两种定义间的差别，我们来看一个例子。一个旅馆也许会认为，只要熨衣板和熨斗能在接到客户请求后的15钟内送到，客户就应对其服务打高分。
然而，如果一位客户认为每个房间都应有自己专用的熨衣板和熨斗，那么，他很可能对旅馆的服务打一个很低的分数。在确定企业的服务质量标准时，该旅馆也许会为控制成本而购买更少的熨衣板和熨斗。可是，从客户角度出发，假若让一位客户等待原本应该在身边的东西，则会降低旅馆的服务质量。因此，服务质量最好称做客户感知服务质量，并被定义为服务达到或超过客户期望的程度。
客户感知服务质量的评价
客户对服务的评价不同于对有形产品的评价，因为服务先天就缺乏调查特征而富有体验和信任特征。调查特征是指那些能在购买之前就能评价的服务特征，体验特征是指那些只有在消费过程中或消费之后方能评价的特征，信任特征是指那些甚至在服务发生和消费之后也难以评价的服务特征。尽管服务的无形性使客户很难客观地对服务质量给予评价，但他们仍要常规性地对服务体验的质量进行评价。客户是怎样评价服务质量的呢?他们究竟对哪些特征进行评价呢?
为了更好地对客户感知服务质量进行评价，需要建立合适的服务质量标准。
1服务质量标准的原则
服务具有差异性，服务质量管理不能像工业产品质量管理一样完全采用标准化规章制度，标准化服务常常无法满足不同客户的需求，尤其对于功能性服务质量的管理。服务质量标准(与服务标准化不同)的制定原则如下：
从客户的角度出发制定。
可评估。
在组织内可自上而下实施。
2质量标准的量化
制定的标准应尽可能量化，即将服务行为分解为可量化的元素。依赖人员行为越少的服务，确定服务质量标准并使之量化越加重要。
3质量的分析
管理人员根据客户期望服务承诺制定了服务质量标准，要使各项服务达到所设定的质量标准，应从以下五个方面对服务工作的各个部分进行质量分析。
人员(提供服务的人)。
设备(完成服务要使用的机器设备)。
方法(与服务相配套的程序与方法)。
材料(服务中使用的原材料)。
环境(服务行为发生的环境)。
实施全面质量管理
企业要想在激烈的市场竞争中立足，只有实施全面质量管理(TQM)，此外别无选择。引用通用电气公司董事长约翰·F·韦尔奇的话来说：“质量是我们保持客户忠诚、抵御外国竞争的最好保证，同时也是保持企业稳定增长和收益的惟一途径。”
美国的一些大企业在探索抵御日本竞争对手的新途径的过程中，普遍接受了全面质量管理的理念。全面质量管理的实践聚焦于达到和超越客户期望，强调消除一切差错(零缺陷)，并且坚持全企业范围内的承诺与保证。质量管理大师戴明和朱兰不吝纸墨地教授大型企业如何进行质量管理。20世纪80年代末和90年代初，一个新的管理头衔出现：质量主管。就在这一时期，美国设立了Malcolm Baldrige国家质量奖，它几乎在一夜之间成为出色服务的标志。欧洲设立了IS09000质量认证体系，其作为一种质量标准也获得了巨大的成功，并且成为全世界众多企业的努力方向。
全面质量是创造价值和实现客户满意的核心要素。丹尼尔·贝克汉姆很好地表述了这一思想：不懂得质量改进、制造和运营的市场经营者，就会像古怪的车夫一样受到孤立。职能营销的时代已一去不复返，我们不应再把自己看作是市场研究者、广告人员、直销人员、战略家，我们应把自己看作是提供客户满意的人，客户要求关注整个过程。
在以质量为中心的企业中，首先，市场营销管理必须参与战略和政策的制定，以帮助企业通过卓越的全面质量赢得竞争；其次，市场营销除了传递生产质量外，还要传递市场营销质量。每一项市场营销活动，包括市场营销研究、推销培训、广告、客户服务等，都必须达到高标准。
与此同时，市场营销者在帮助企业明确目标市场以及向目标市场的客户传递高质量产品和服务的过程中，扮演着多种重要角色：
市场营销者在正确确定客户需求和要求方面负有主要责任。
市场营销者必须正确地将客户期望传达给产品设计者。
市场营销者必须明确客户的订货已经得到正确和及时的供应。
市场营销者必须核实，客户在使用产品时已得到适当的说明、培训和技术辅助。
市场营销者必须在售后保持同客户的接触，以确认客户得到并保持了满意的服务。
市场营销者必须将客户关于产品和服务的改进意见收集、传递给相应的部门。
当市场营销者完成了所有这些活动，他们就为全面质量和客户满意做出了特殊贡献。
