三天后，吴方亮就接到了萨瓦斯的确认电话。后者表示他已决定于次日飞赴宁波。不过这次不再是考察，而是专程到三星签约。
他坦陈，三星集团的企业实力和产品优势，与其他几个同为中国顶尖品牌相比倒也“并不突出”，但一顿快餐、两枚螺钉的经历给他留下了极为深刻的印象。
一顿快餐、两枚螺钉促成了一份价值500万美元订单的签订，由此可见“小善”的威力。一名员工在工作中不仅要做到“勿以恶小而为之”，还要做到“勿以善小而不为”，在小处体现自己的危机感和责任心。
蝴蝶效应：企业中没有孤零零的责任
在著名的“蝴蝶效应”中，亚马孙河流域的一只蝴蝶扇动翅膀，会掀起密西西比河流域的一场风暴，其原因并非是蝴蝶扇动翅膀的力量，而是蝴蝶扇动翅膀产生的微弱气流变化，恰巧处在大气循环系统的敏感位置中，“敏感位置”才是引起巨大风暴的原因。在企业中同样存在蝴蝶效应，很多著名的企业正是因为某个环节上的疏忽而踏上了没落之路。
某企业的一位仓库保管员，在夜里值班的时候违反规定酗酒后，沉沉地睡了过去。恰巧当天晚上企业厂长路过仓库时“心血来潮”地去仓库转了转，发现了这位倒霉的保管员。厂长顿时火冒三丈，大声呵斥：“要是发生了火灾和盗窃怎么办？！”这位睡眼惺忪的保管员借着未醒的酒劲，也大声地说：“发生了问题，我负责！”在这漆黑一片、四下无人的夜晚，这位保管员的责任看起来是那么的单独和孤立，似乎与任何人都毫无关联。但，这不是事实真相。
这位保管员的“出了问题我负责”的豪言壮语，是愚蠢的无知。“保管员”的岗位责任，只是企业组织里成百上千个责任中的一个，它和企业组织里其他的责任紧密相连。如果保管员的岗位责任缺失，由于这种联系会导致一系列的责任缺失——如果因为保管员的失职而发生火灾或盗窃，接下来呢?生产部门将因领不到原材料而被迫停止生产，销售部门会因生产部门的停产而无法履行销售合同，财务部门将因销售部门不能履约而无法按计划回收应收款……一个看似不起眼的责任缺失，就这样导致了一连串的恶性事件。
岗位与岗位之间、员工与员工之间，是责任与责任的关系，他们之间就犹如一台高速运转的机器中，一个个相互咬合的齿轮，每一个齿轮的责任，都直接面向了与自己咬合的、上下左右的齿轮。如果某一个责任环节缺失了责任——譬如大齿轮责任缺失，将导致整个机器停止运行，正如一个小螺钉的缺失，将产生机器运营的缓慢和危险。
当巴西海顺远洋运输公司派出的救援船只到达出事地点时，“环大西洋”号海轮已经消失了，21名船员不见了，海面上只有一个救生电台有节奏地发着求救的信号。救援人员看着平静的大海发呆，谁也想不明白在这个海况极好的地方到底发生了什么，从而导致这条最先进的船沉没。这时有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子，打开瓶子，里面的一张纸条上有21种笔迹。
一水汤姆：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，想给妻子写信时照明用。
二副瑟曼：我看见汤姆拿着台灯回船，说了句“这小台灯底座轻，船晃时别让它倒下来”，但没有干涉。
三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题，就将救生筏绑在架子上。
二水戴维斯：离岗检查时，发现水手区的闭门器损坏，用铁丝将门绑牢。
二管轮安特尔：我检查消防设施时，发现水手区的消火栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换。
船长麦特：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。
机匠丹尼尔：3月23日上午汤姆和苏勒的房间消防探头连续报警。我和瓦尔特进去后，未发现火苗，判定探头误报警，拆掉交给惠特曼，要求换新的。
机匠瓦尔特：我就是瓦尔特。
大管轮惠特曼：我说正忙着，等一会儿拿给你们。
服务生斯科尼：3月23日13点到汤姆房间找他，他不在，坐了一会儿，随手开了他的台灯。
大副克姆普：3月23日13点半，带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进汤姆和苏勒的房间，说了句“你们的房间自己进去看看”。
一水苏勒：我笑了笑，也没有进房间，跟在克姆普后面。
一水罗伯特：我也没有进房间，跟在苏勒后面。
机电长科恩：3月23日14点，我发现跳闸了。因为这是以前也出现过的现象，没多想，就将闸合上，没有查明原因。
三管轮马辛：闻到空气不好，先打电话到厨房，证明没有问题后，又让机舱打开通风阀。
大厨史若：我接马辛电话时，开玩笑说，我们在这里有什么问题?你还不来帮我们做饭?然后问乌苏拉：“我们这里都安全吗?”
二厨乌苏拉：我也感觉空气不好，但觉得我们这里很安全，就继续做饭。
机匠努波：我接到马辛电话后，打开通风阀。
管事戴思蒙：14点半，我召集所有不在岗位的人到厨房帮忙做饭，晚上会餐。
医生英里斯：我没有巡诊。
电工荷尔因：晚上我值班时跑进了餐厅。
最后是船长麦特写的话：19点半发现火灾时，汤姆和苏勒的房间已经烧穿，一切糟糕透了，我们没有办法控制火情，而且火越烧越大，直到整条船上都是火。我们每个人都犯了一点错误，但酿成了人毁船亡的大错。
看完这张绝笔纸条，救援人员谁也没说话，海面上死一样的寂静，大家清晰地看到了整个事故的过程。
现实工作中的失败，常常不是因为“十恶不赦”的错误引起的，而恰恰是那些一个个不足挂齿的“小错误”积累而成的。
工作中任何一个细节出了问题，都会牵动全局。正所谓牵一发而动全身，每一件细小的疏忽所产生的后果都会不断扩大，它们就不再是微不足道的小事情，而将演变成巨大的安全问题。
细微处的责任心保证“神六”的零缺陷
我国于1956年10月8日建成第一个火箭、导弹研究机构。当时，周总理对我国航天工作者提出了“严肃认真，周到细致，稳妥可靠，万无一失”的工作要求。
神舟飞船是一个系统工程，需要我国无数科研工作者的综合努力，载人航天工程办公室统计出的一系列数据便很能说明问题：
直接参与载人航天工程研制工作的研究所、基地、研究院一级的单位就有110多个；
配合参与这项工程的单位则多达3000多个；
涉及的科研工作者有10万人；
运载火箭有20多万个零部件；
火箭和飞船等上天产品有12多万个元器件；
飞船系统有70多万条软件语句；
……
从“神舟一号”到“神舟六号”，在我国载人航天工程所创造的奇迹般的辉煌中，凝聚着亿万人的汗水和心血，这正是我国科研人员责任心、凝聚力、协同力、创新精神的总体展示。“神六”的零部件就有几十万件，在从研制到发射的整个过程中，我们的科学家已经把千万种失败的可能排除在外，而要把这千万种失败的可能排除在外，必须以强烈的责任心把握好每一个细枝末节。
载人飞船除了对各种系统、零部件有极高的要求外，对航天员的要求也同样严格。他们不仅要有过硬的身体素质、心理素质和精神状态，还必须有细致负责的工作作风。
神舟飞船从发射升空进入轨道、变轨控制、轨道维持到返回调姿、轨返分离、打开降落伞、安全着陆，飞行程序指令有上千条，需要航天员直接操控的有100多次；从穿脱航天服、进行科研试验到操控各类设备仪器、启用生活料理产品，各种操作动作累计上万项，记述这些动作的飞行手册累计达40万字，在此过程中不能有丝毫差错，没有真正细致负责的精神，是不可能到位的。在“神六”飞天的整个过程中，我国优秀的航天员费俊龙、聂海胜配合得十分默契，充分体现了认真细致的工作精神。这种认真负责、确保工作万无一失的精神在我们的工作中也是十分可贵的。
因此，我们应当学习“神六”的零缺陷精神，以高度负责的精神认真地落实责任，不放过每一个可能在工作中出现的错误，保证落实工作零缺陷。
责任面前，“差不多”就是“差很多”
“差不多”就是“差很多”。在落实责任的时候很多人觉得差不多就行了，殊不知“差不多”就是“差很多”，马马虎虎、不负责任的结果就是漏洞百出。
这里有一组数据，可以让持“差不多”心理的人大吃一惊。
如果999％就算够好了的话，那么，在美国——
每年会有1145万双不成对的鞋被船运走；
每年会有20077份文件被美国国家税务局弄丢；
每年会有25077份文件封面被装错；
每年会有2万个处方被误开；
每年将有55077盒软饮料质量不合格；
每天将有3056份《华尔街日报》内容残缺不全；
每天会有12个新生儿被错交到其他婴儿的父母手中；
每天会有2架飞机在降落到芝加哥奥哈拉机场时，安全得不到保障；
每小时会有18322份邮件投递错误；
……
999％的合格率尚且如此让人触目惊心，而对很多员工来说，根本还没有达到这一合格率。是不是应该自我反省一下了呢？我们的工作需要更加严谨负责。
在第二次世界大战中，美国空军和降落伞制造商之间发生了分歧，因为降落伞的安全性能不够。事实上，通过努力，降落伞的合格率已经提高到999％了，但军方要求达到100％，因为如果只达到999％，就意味着每1000个跳伞的士兵中，可能会有一个人因为降落伞的质量问题而送命。
但是，降落伞商却认为999％已经够好了，世界上没有绝对的完美，根本不可能达到100％的合格率。军方在交涉不成功时，改变了质量检查办法，他们从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞机上往下跳。
这时，厂商才意识到100％合格率的重要性，奇迹很快就出现了：降落伞的合格率一下子达到了100％。
责任面前，“差不多”就是“差很多”。所以，工作中每个人都应该培养自己一丝不苟的作风，坚决摒弃“差不多”思想，认真负责，落实责任，将工作做到完美，不留瑕疵。
有一次，希望集团总裁刘永行去一家韩国面粉企业参观。这次普通的参观，给了他很深的感受，他回国后好几个晚上都难以入眠。
这家面粉厂属于西杰集团，每天处理小麦的能力是1500吨，却只有66名雇员。一个只有66名员工的小厂，其工作效率之高令刘永行惊叹不已。在国内，相同规模的企业一般日生产能力只有几百吨，而员工人数却高达上百人。250吨日处理能力的工厂也有七八十名员工，日生产能力却仅有韩国工厂的六分之一。
为了弄清楚其中的奥秘，刘永行与这家工厂的管理层进行了深入的交谈，了解到他们也在中国投资办过厂。当时的日处理能力为250吨，员工人数却高达155人。同样的投资人，设在中国的工厂与韩国本土生产效率居然相差十倍之遥，效益自然也不会太理想，磨合了一段时间，觉得没有改善的可能性，就将工厂关闭了。
两家工厂的效率为什么有如此大的差距呢？是设备的先进程度不同，还是管理方法有差别？都不是，韩国本土工厂是20世纪80年代投入生产的，而与中国的合资厂却是在90年代建设起来的，设备比原厂还先进。工厂的主要管理层基本上都是韩国人。刘永行遇到了曾在中国负责的韩国厂长。
刘永行问这位厂长：“为什么同样的设备、同样的管理，设在中国的工厂却需要雇佣那么多员工呢?”
那位厂长回答得很含蓄：“也许是中国人做事不到位吧。”正是这么一句轻描淡写的话，让刘永行回国后彻夜难眠。他知道，当着一群中国企业家的面，那位厂长的话已经是十分客气了。在这句平淡的话背后，一定藏有许多难言之隐，一定有许许多多不为人知的管理问题。
仔细想一想，与韩国人相比，中国人落实责任的态度无疑是逊了很多。这种差不多的态度延伸到安全管理中，无疑更是可怕，标准规章是一回事，操作时差不多就行了，没有必要做到位，不愿意多做，不愿意把责任落实到位，落实效率低，这似乎成了现代企业安全管理的通病。这样的“差不多”导致的最终结果就会“差很多”，甚至是毁灭性的。
