IBM前总裁郭士纳曾说：“人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”人们都不会十分在意没有人去强调和检查的东西，不检查就代表不重视，就代表它可有可无，既然如此，谁还会把时间和精力花费在这种“可有可无”的事情上呢？如果你想保证多项工作都得到切实的执行，唯一的办法就是不断跟进、检查与监督。如果管理者无法负起检查监督的责任，及时堵住制度的漏洞，后果很可能是无法弥补的。
2004年9月3日10∶58石城变主控室警铃、喇叭响，110kV10台开关跳闸，110kV甲、乙母线电压表指示为零，同时听到110kV设备区发生剧烈响声。
事故停电期间，造成景泰地区所带11座110kV变电站、4座35kV变电站全停，5座110kV电铁牵引变全停，停电10分钟，共计损失电量16000kW·h。
事故原因：大风(旋风)将塑料袋吹起，挂在1113城一线乙隔离开关C相触头座上，对隔离开关构架放电，造成110kV母差保护动作，使110kV甲、乙母线跳闸。根据现场设备故障情况和录波图分析，并对母线保护装置进行了整体检查，装置定值、回路接线完好，电流回路极性正确。通过检查试验分析：JCMZ-102110kV母差保护性能正常情况下，造成乙母线故障跳闸并跳开甲母线的。有可能是互联压板在运行时已投入。对变电站运行人员调查摸底后，石城变副站长徐×承认在8月25日巡视检查两次保护回路时误认为应将110kV母差保护互联压板投入，致使母差保护失去选择性，在跳开110kV乙母同时跳开了110kV甲母，造成110kV母线全停。
对于“运行设备”、“检修设备”、“红色围绳围住的设备即为带电运行设备”、“带电设备不允许在其上工作”等这些常识性的概念，在一站之长的徐×自己的行为发生失误时，其意识中竟是一片空白。作为一站之长(决策者)，又作为一个监护人(执行者)，思想上的麻痹、行为的随意性，在失去了有效监督的情况下，违背了相关安全规程、操作程序及方法，导致了安全生产事故。
任何事情在执行过程中总会遇到大大小小的问题，理论上的一帆风顺常常会被实际中的惊涛骇浪所吞噬。其实，有的问题只需加以跟进，稍作努力就可解决，而有的问题纷繁复杂，使具体执行人员力所不能及，此时上级就要激流勇进，力排众难。
列宁说：“信任固然好，监督更重要。”要做到不断跟进、检查与监督，首先要明确实施监督的目的——考核、差错还是提高效率；然后，要对被监督的人员进行工作分析——确定考核的内容；接着，要确定组织内部的监督结构——明确报告对象以及监督权；还要制定并贯彻奖惩条例——设定标准；最后，适当作出调整——完善监督体系，减少执行误差。只有把这些检查工作做到位，才能跟进到位、监督到位，保证执行到位。
打造企业责任链，巩固企业的“品牌长城”
据统计，中国企业的平均寿命是8年，民营企业的平均寿命是35年，寿命超过10年以上的民营企业不到总企业数的5%。为什么中国的品牌大都活不长？为什么很多企业有高利润，却不能持久？是什么导致了企业的崩溃？
有人说是利润，还有人说是权力，其实，利润和权力都具有随意性和不可持续性，它们不可能成为企业组织的长久驱动力。
答案是，企业中环环相扣的“责任链”才是企业发展的动力。
在企业组织中，岗位与岗位之间、员工与员工之间，是责任与责任的关系，他们之间犹如一台高速运转的机器中相互咬合的齿轮，每一个齿轮的责任，都直接面向了与自己咬合的、上下左右的齿轮，如果某一个责任环节缺失了责任，责任链就会断裂，从而产生无法预测的危机。
为了避免责任链的断裂，企业需要构建坚实的责任链，使每一位员工都坚守自己的责任，落实好自己的责任。
下面这个故事中的管理者就认识到了构建责任链的重要性。
有一家企业，最近频频出现产品不合格的问题，管理者于是聚集在一起，探讨解决方法。最后，他们提出了一种前所未有的方法来解决产品的质量问题。
这个方法就是推行上下工序的索赔制度，简单说来就是，当一道工序出现问题的时候，处于这一工序的员工有权向上一道工序的员工追究责任，直到找到问题为止。所以，每一道工序的员工都有责任去监督上一道工序的质量问题。为保证这一制度的顺利进行，企业还专门成立了以工人为主题的索赔仲裁委员会，专门处理员工的责任纠纷问题，处理到最后，70%的纠纷都由员工自己处理了。
从这个故事中，我们可以看到，每一个责任或者岗位，都不是独立存在的，都是与上下左右的责任关联者构成相互的责任承担。对上一道工序来说，它承担着考核与监督的责任；对于下一道程序来说，它又是责任的承担者，如果它不能很好地落实自己的责任，下一道工序就要受自己的影响，从而完不成责任任务，所以下一道工序就会向它索赔。于是，责任就是在这样的环环相扣中，实现了“责任链”的构建。
其实，在企业组织中，一切关系都是“责任的关系”，每一个看似独立的责任，都与上下、左右的关联者构成“责任链”。比如，横向的岗位与岗位之间是责任关系，纵向的上级与下级之间也是责任关系，等等，他们之间形成了环环相扣，相互依存、互为责任的“责任链”，每一个责任和岗位都被其相关联的责任驱动着，由此形成了组织源源不断的动力与效率。如果哪一环的责任或岗位出现了责任的混乱，或者应该承担的责任没有被承担起来，企业组织里的“责任链”就会像多米诺骨牌一样倒塌下去。企业需要将“责任链”构筑成“品牌长城”，保证屹立不倒。
那么，如何构造企业中的“责任链”？下面这则《构筑企业责任链宣言》或许能给人们带来一些启示：
1我们以企业组织必须的责任使命，确认并设计企业组织的责任结构、部门岗位。
2我们为每一个岗位确立其明确、清晰和有限的岗位责任。
3我们以个人的“责任能力”为标准，来确认责任岗位的责任承担人。
4我们以完整有序、纵横交错的企业组织“责任链”，推动企业组织的责任使命实现和发展进步。
5我们以有效的“责任权重”的激励和处罚，来迫使每一个人承担其必需的责任。
6我们以培育企业良好的“责任价值观”，形成以承担责任为荣的良好的企业文化精神氛围。
合理的问责制是安全管理落实的保证
一个组织或企业，要做到“万里长城永不倒”，就必须将各个成员的安全责任落实下去。落实效果如何，必须有一个监督追究责任的机制，这就是问责制度。
问责制是一种现代管理制度，组织成员的个人行为和业绩都要受到监督。组织成员必须落实自己的责任，为自己的言行举止、工作方法和效果负责，并接受来自上级和下级的多种方式的评判。简而言之，它是对企业成员的责任追究制度。
问责制是和责任密不可分的，它的逻辑基础就是有责任就必须落实，只要是在责任落实范围内出现某种事故，就必须有人来为此承担责任。严格意义上的问责制的前提是拥有清晰的权责，合理配置划分管理责任以及合理的进退制度。
合理的问责制的目标是让责任“归位”，使监督“强硬”，对失职或不负责任的成员一律追究责任，使所有成员树立一种高度的责任意识和危机意识，促成所有人员认真自觉落实每一份责任。
如何将问责制落实到企业每一个成员身上呢？主要按下面四个方面去落实：
1领导要树立负责任的榜样力量，并对其所管辖的范围及所领导的下属进行教育、管理和监督制约。
首先，在问责过程中要讲究方法。所有管理工作事先多花些时间，研讨设定好考核标准，到时间期限时，就可实施问责制，营销计划目标问责，事事问责，人人问责。没有做到和完成工作任务的应该受到处罚，完成好的，应该得到奖赏。
其次，领导负责等于没有负责人。这是问责制的一个重要原则，不要什么事情都是领导负责，要善于授权和分解压力，要让每个人都有权力，这样才便于你问责，否则就会出现没有权力就不承担责任的问题。
再次，边缘工作首接负责制。一件事如果还没有界定该哪个部门负责时，谁首先遇到、接触到或者碰到就得负责到底。
2问责的基本方式有两种：一是自我问责，主动承担责任，如自我检讨、道歉、请求辞职等。二是组织问责。组织问责应根据没落实责任所造成的后果规定具体的问责档次，如责令作出书面检查、公开道歉、通报批评、调离工作岗位、辞职等。
3建立问责制要与绩效评估结合起来。绩效评估是引导领导者和其他工作人员树立正确导向、尽职尽责落实好各项责任的一项重要制度，也是实行问责制的前提和基础。有了绩效评估的结果，问责才有可靠的依据。
4问责制的真正落实，还需要加强相关配套制度的建设。首先，要建立科学的考核评价制度，运用多层次、多角度、多渠道的评价方法，对组织成员的综合素质和落实责任的情况作出正确客观的评价，才能为问责制的实施提供有力依据。其次，要建立健全的舆论监督。再次，要建立被问责人员的跟踪机制，对于主动承担责任、改进工作的人员要给予提拔使用。
惠普公司CEO马克·赫德自上任伊始，就推行“结果问责制”，“结果问责制”是惠普之道中非常重要的精神。这里面包括两个词汇，一个是结果责任，就是你对一件事情的结果负责；一个叫做工作责任，就是你直接负责做的事情。问责制的核心是强调结果责任，就是说，如果某项业绩没有达到要求，负责这个业务的员工要向自己的直接上级汇报，然后一层层往上延展，所有这条链上的员工和管理者都要为此负责。
按照管理学的原理：员工总是做你要考核、监察的事，而不是你希望他做的事。没有监察力就没有落实，因此，建立合理的问责制是构建强大落实力的最有力保障。
