企业要赢得顾客并战胜竞争者，就要满足顾客要求，满足顾客对价值最大化的追求，只有不断提高顾客满意度的企业才能获得最后的成功。
让顾客参与
20世纪90年代中期，波音公司与欧洲的空中客车公司的竞争陷入了白热化的境地。眼看波音将失去霸主地位，波音公司及时调整战略，通过成功推出新型喷气式飞机——波音777重新获得了领导地位。
波音公司的成功，是因为它将顾客参与设计作为其战略的一部分，并以此作为手段与空中客车进行竞争。
比如美国的联合航空公司打算购买波音777，但它又同时要求飞机的设计和制造过程必须与以前的不同。首先，联合航空公司要求新的飞机从第一天交货起就能正常运行，而不是像以前那样交货后还要检查飞机是否存在缺陷；其次，联合航空还希望参与到波音飞机的设计和制造过程中来。
波音不仅一一接受，还将这个计划进一步扩展，它同时邀请了全球8家有名的航空公司参与到其中，这些公司包括：联合航空、美国航空、德耳塔航空、英国航空、国泰航空、快达航空、日本航空、全日航空公司。三家日本公司占了机身20％零件的比例，它们是三菱公司、川崎和富士重工。这样一些重量级的合作者聚集到一起，使波音公司的波音777的设计和制造避免了许多失误。这些航空公司和波音一致同意采用有线技术，与竞争对手空中客车已使用的技术非常类似。
联合航空建议，如果波音777飞机的燃料仪表板采用不同的设计，则意味着将使用不同的运输车，这样无疑会增加成本。波音考虑到实际情况后，表示同意修改777仪表板的位置，这样就能够使同一运输车适用于777和747两种机型。由于过去的经验表明镀银的配线容易遭到腐蚀，因此联合航空又说它不想在燃料箱安装这样的配线。最后波音改用了镀镍的配线。
其他航空公司也为波音提了不少意见。在设计过程中，波音就收到了144张订单和99个专卖权的申请，其中，联合航空共发出了34个订单以及34项专卖权的申请，成为波音最大的客户。
营销智慧：
顾客参与设计的产品，顾客当然会满意。在产品设计阶段就让顾客参与进来，这就等于在营造一个潜在市场。
消费者说了算
持续不断地向市场推出消费者喜爱的新产品，是企业致胜的有效途径，这道理谁都明白。
问题是，什么样的产品才是消费者需要的?三洋公司的回答是，这得由消费者说了算。
不可否认，许多企业都对新产品开发极为重视，有不少企业还设有专门的研发部门或研究所，有专门的研究人员进行新产品研制。但这些企业却很容易陷入一种认识误区，即没有认真听取消费者的意见。
三洋公司认为，不管是什么产品，最好的研究人员不是公司里坐在办公室的科研专家，而是那些普普通通的消费者。因此，三洋公司实施顾客参与型营销模式，在新产品推向市场之前，一定要请消费者来做市场试验。
从三洋对待自动洗碟机的态度上，人们可以感受到三洋公司这种独特的营销思维。
有一次，三洋公司有一位研究员拿着一件样品来见总裁井植岁男，认为已经完全可以进行批量生产，并建议公司尽快投向市场，否则将落后于东芝和三菱两大竞争对手，因为两个对手都已决定进行大批量生产。
但公司总裁并没有急于投产，尽管他认为单纯从设计来说，洗碟机样品确实不错，但他坚持认为必须经过消费者的试验后才能正式向市场投放。
总裁的理由是，一种商品的好坏必须要有一定的时间才能得到证明，而非仅仅是靠“一分钟热度”就妄下结论。为此，三洋公司选择了一些家庭主妇，将样品免费送给她们使用，实际上这些样品非常昂贵，但三洋认为免费赠送的花费，比起由于滞销所带来的损失却小得多。
就在三洋进行市场试验的过程中，两大对手已奋不顾身地投向市场，并全力进行广告促销。但销售却很不理想，即使削价处理也无济于事，东芝、三菱两家大公司因此损失惨重。而三洋通过市场试验，再结合市场的现状，最后没有上马这一新产品，避免了巨额损失。
顾客参与营销模式，现在已被越来越多的企业采用，但大多数公司是在产品上市以后的营销过程中采用。三洋公司把产品的研制也看成是营销过程的一个环节，让顾客直接参与到这一环节中来。
营销智慧：
“顾客是企业的惟一利润中心”，不断提高顾客的满意度才能够获得营销的最后成功。
而“顾客参与的营销模式”则会让企业避免盲目上市产品所可能带来的不利后果。
此消彼长
美国吉列刮胡刀片公司在创立之初只是一家默默无闻的小公司。而现在，吉列公司已经发展成为一家全球闻名的大公司。
在1860年以前，只有很少数的人，像贵族、商人以及高级职业人士，才有时间与金钱来修整他们的脸，而且他们可以请一个理发师来替他们刮胡子。
欧洲商业复兴之后，很多人开始注意修饰自己的仪容，他们都想使自己看起来高贵一点。他们不愿使用剃刀，因为当时的剃刀笨重而且危险，而他们又不愿花太多的钱请一个理发师来替他们整修脸部。于是，在19世纪后半期，有许多发明家都争先恐后地推出自己发明和制造的刮胡刀片，而且都申请了专利权。然而，这些新刮胡刀片很难卖出去，原因是价格太高了。一把最便宜的安全刮胡刀却需要5块钱，相当于当时一个工人五天的工资。而到理发师那里刮一次胡子只不过花10分钱而已。
吉列刮胡刀片不同于传统的刮胡刀，它是一种舒适安全的刮胡刀片。但是，仅仅用“舒适安全”来形容的话，吉列公司生产的吉列安全刮胡刀并没有任何比其他品牌更高明的地方，何况其成本比其他品牌都要高。但吉列公司并不是“卖”它的刮胡刀，而是“送”它的刮胡刀。吉列公司把价格定在55分钱，这还不到制造成本的1／5。但吉列公司将整个刀座设计成一种特殊的形式，只有它的刮胡刀片才能适合这种特殊的刀座。每只刀片的制造成本只需1分钱，而它却卖5分钱。不过消费者考虑的是：上一次理发店刮胡子是10分钱，而一个5分钱的刀片大概可以用6次左右。也就是说，用自己的刮胡刀片刮一次胡子的费用还不到1分钱，只相当于1／10的理发师费用，依然是划算的。
吉列公司是以顾客的心理来制定刮胡刀座的价格，而不是以制造成本加利润来制定刮胡刀座的价格。结果，顾客付给吉列公司的钱比他们买其他公司制造的刮胡刀更多。其他公司的刀片一只只卖1分钱，而吉列的产品却卖5分钱。因此其他公司的产品最终会更便宜。顾客当然也知道这一点。但吉列公司的“降价”出售刀座使他们感到愉快，他们觉得他们是花钱来买一个刮胡刀座，而不是一件昂贵又不合理的东西。与传统的剃刀相比，吉列公司的刀片及刀座要安全、舒适得多。所以，不管从那一个角度来看，吉列公司的产品总是比较合算。
营销智慧：
吉列的“此消彼长”代表了对原有价值观的改变，而非厂商成本价格的改变。
宝洁的教训
20世纪80年代，宝洁公司生产的婴儿尿布在美国是最受欢迎的尿布。宝洁公司不满足于现状，准备把市场打到国外，经过讨论，把目标定在了德国和中国香港的市场。
按正常的程序，宝洁公司每进入一个市场都要经过“实地试销”，以便发现存在的问题。但是这一次宝洁公司却疏忽了，它认为：尿布就是尿布，婴儿尿就是婴儿尿，没有什么不同的。这种尿布在美国已经使用了这么多年，受到了普遍好评，直接进入德国和中国香港市场一定不会有什么问题。
就这样，宝洁公司的尿布很快就进入了德国和中国香港市场。因为是美国的畅销产品，到了德国和中国香港，很多母亲都信任宝洁，购买了这种婴儿尿布。
这次，宝洁公司显然是忽略了不同国家在使用婴儿尿布上也是存在着文化差异的。德国的销售点向总公司汇报：德国的消费者反映，宝洁公司的尿布太薄了，吸水性能不足。中国香港的销售点却向总公司汇报：香港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚了，简直就是浪费。
同样的尿布，怎么会同时太薄又太厚呢?这让公司的管理人员有点摸不着头脑。
于是，宝洁公司进行了详细的调查。最后发现，同时反映太薄又太厚的原因，是德国和中国香港的母亲使用婴儿尿布的不同习惯造成的，虽然中西方婴儿一天的平均尿量大体相同。
德国人凡事讲究制度化，按规矩行事，德国的母亲早上起来的时候给孩子换一块尿布，然后一直到了晚上才会再去换一次。于是，宝洁公司的尿布相对于这样的情况就显得太薄了。
可是香港的母亲却是把婴儿的舒适当作头等大事，孩子只要一尿尿就会换上一块新的尿布，一天不知道要换多少次，所以宝洁公司的尿布就显得太厚了。
营销智慧：
针对不同的消费者量身订做的产品，才能得到不同群体的钟爱。没有一种产品，可以在全世界各个地方受到同样程度的欢迎，要善于生产多样化的产品，以满足不同消费者的需求。
最有人情味的企业
浙江嵊县工艺竹编厂在营销过程中，除了狠抓产品质量、信守合同、重视信誉外，还舍得在感情上投资，使得该厂在强手如林、竞争激烈的竹编行业里兴旺发达，立于不败之地，被人称誉为最有人情味的企业。
有一次，一位日本包销商来到嵊县竹编厂，竹编厂厂长在百忙中，专门抽出时间陪他聊天、参观，请他看样品、提意见，并耐心详细地解答了日商提出的各种问题。竹编厂厂长觉得只让日商了解产品还不够，还应该让他进一步了解职工们的精神风貌，于是决定举行一次全厂职工的文艺晚会，特邀日商参加。本来，日商已决定这天去邻县竹编厂，可是，当竹编厂厂长把举办联欢会的安排同客人一说，日商盛情难却，便满口答应下来。邻县的竹编厂见日商到来，也是盛情接待，并百般挽留，但客商还是于当天赶回了嵊县竹编厂，兴高采烈地参加了联欢晚会。宾主载歌载舞，感情十分融洽。厂长和全厂职工的热情，给客商留下了十分难忘的印象。日本客商回国后，即使躺在病床上仍然想着嵊县竹编厂。1986年，他在刚刚动过胃切除手术后不久就来到了嵊县竹编厂，并一次就包销了200多万元的竹编产品。
