第三种，主动找气受。也许很多人会很奇怪这种做法。中层所处的位置对于基层员工来说就是高高在上的位置，此时，员工出于对中层的敬畏，不敢在中层面前发表个人的看法和见解。因此，中层也不会听到他们的指责，因而减少了倾听问题的机会，很容易变得好大喜功。所以，优秀的管理者会放下自己的架子，主动深入基层，这样既能看清楚组织中存在的问题，又能看清楚自己身上存在的问题，无论对于自身还是公司来说都是非常有益的。所以，主动找“辱”，是对事业负责的最高体现。这样的中层也必会成为领导和下属眼中最值得信任的管理者，成为眼光长远、心怀远大抱负的栋梁之才。
中层管理的黄金分割法则
中层经理集管理者与被管理者于一体，又处于公司的中位，上边是上司，下边是下属，左右是同级。如果工作干得好，就能够左右逢源、游刃有余；干不好，就会两头受气、四面楚歌。但是，一个人的能力再强，精力也是有限的，不可能将自身的能量平均分布到每一个需要的点和面上。因此，哪怕是世界上最八面玲珑的中层经理，也需要对精力进行一个恰当的分配，这样才能做起事来有轻有重、有缓有急、有大有小。
大体来说，一个中层管理者应该将精力分割成三块，70%对上管理，20%部门管理，10%同级协调，并根据实际情况随时灵活调配。整体上保持这样一个圣诞树的大概结构，对上负责为根基，部门管理为树干，同级协调为树尖，就可以为自己最大限度地拓展工作空间，效率就会比较高。
为什么最多的精力是分配给上司的？作为中层，你首先是一个被管理者，是上级决策的执行者，是他们手中的鞭子、开山的斧子，也是凝聚人心的传话筒。高层有什么想法，动动嘴，你替他们去实现。中层的工作价值，就是建立在这个基础之上的。因此，中层最多的时间都应该花在理解与执行公司的决策上。上司为你提供了一个施展才华的平台，让你走上了管理的岗位，就是需要你为公司和老板忠诚服务，成为他们“呼之即来，来之能战，战之能胜”的左膀右臂。
有位年轻的中层经理升职后，去请教一位已退休的前辈：“请问我应该如何面对这个新角色？”前辈告诉他：“对上司，无限理解，无限执行，做任何事情都要尽全力；对下属，有限理解，赏罚公正；对同级，不远不近，保持协调。”短短的几句话，就道出了一位中层经理最佳的精力分工：老板给了你实现人生价值的机会，发给你薪水，所以你的大部分时间应该向上仰望；下属帮你完成具体的工作，因此你最需要的是他们的执行力，应该保持必要的向下关注；部门之间是单纯的合作关系，协调性至关重要。
部门管理的20％精力怎么讲呢？首先，你要了解你的下属，知道他们在想什么，与他们打成一片，关心他们，既要对他们布置任务，又要为他们承担责任，替他们争取利益。这是中层经理对下属的工作重心。但如果你与下属靠得过近，事必躬亲，无微不至，那么虽然亲密无间，关系打得火热，但却极易造成下属对你的依赖感，不能发挥员工的创造性与积极性。对公司来说，有百害而无一利。下属不满意，因为得不到展示才华的机会；上司不高兴，因为你越俎代庖。
很多时候，你只需要让下属执行你的命令，不必完全解释清楚，以免无谓浪费时间。如此，既节省时间，又可充分发挥下属的主观能动性。就像放羊一样，既让它们有草吃，又不会跑出你划定的范围，省力而高效，这才是聪明的中层管理者。
在同级协调方面，每个部门的职能不同，管理思维也不一样。作为单个部门的负责人，你不可能去充分“了解、关心”每个兄弟部门具体的职能细节。所谓“井水不犯河水”，你需付出10％的精力，保证工作的协调，就足以起到润滑与合作的效果。太过于“各家自扫门前雪”，部门经理之间关系生硬无比，招呼都不打，你的工作就没法开展；可若经常“狗拿耗子多管闲事”，把过多的精力放在兄弟部门，一是会让同级有压迫感，难免排挤你，二是你对上、对下的工作也会受到影响。故而，同级之间，最好保持八字原则：惺惺相惜，保持距离。
有“华人管理教育第一人”之称的余世雄说：“管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，而从操作上来说则是艺术的。”身处管理核心的公司中层，更要达到哲学、科学、艺术这三者的统一，才能为自己争取最大的发展空间。在具体的工作安排上，遵循一个正确的精力分配法则，就显得很有必要。
当然，70％对上管理、20％部门管理、10％同级协调的分配比例只是一个常态的参考，并非唯一的答案。事实上，中层经理不需要遵照任何量化的标准做事，只需要做“对公司最正确的事”，也就是“对自己最正确的事”。在时间安排上，这才是唯一的正确标准。
中层应帮助老板排忧解难
一个优秀的、责任感强的中层应当在老板和公司最需要的关键时刻挺身而出，为老板分忧解难，帮老板解决问题。在抗洪抢险中，当堤坝上出现缺口的时候，谁在附近谁就要马上用身体堵上去--因为那是关键时刻，刻不容缓。同样，公司的经营和运转也像堤坝一样随时都会出现许多意外的事件，给公司和老板带来棘手的问题，有些迫在眉睫，必须马上解决，这时候身为中层管理者的你就要在了解自身能力的情况下，挺身而出，帮老板解决所遇到的问题或困境。
不要在心里说：反正不是我的事，还有别人，我干吗出头，做吃力不讨好的事？不要以为自己现在还处于公司最底层就逃避责任，就不敢去做，犹豫徘徊。要知道，一块大石头往往需要小石头的支撑才能放稳。中层的责任就是辅助老板管理公司，中层的“补充”正好可以弥补老板在管理上的不足，这也是优秀中层应当承担的责任之一。
案例
一位咨询公司的顾问谈起了他曾经服务的一家公司，该公司老板精力旺盛，而且对流行趋势的反应极其敏锐。他才华横溢、精明干练，但是管理风格却十分独裁，对下属总是颐指气使，从不给他们独当一面的机会，人人都只是奉命行事的小角色，连主管也不例外。
这种作风几乎使所有主管离心离德，多数员工一有机会便聚集在走廊上大发牢骚。乍听之下，不但言之有理而且用心良苦，仿佛全心全意为公司着想。只可惜他们光说不练，把上司的缺失作为自己工作不力的借口。
一位主管说：“你绝对不会相信。那天我把所有事情都安排好了，他却突然跑来指示一番。就凭一句话，把我这几个月来的努力一笔勾销，我真不知道该如何再做下去。他还有多久才退休？”
然而，有一位叫周方的主管却不愿意加入抱怨者的行列。他并非不了解顶头上司的缺点，但他的回应不是批评，而是设法弥补这些缺失。上司颐指气使，他就加以缓冲，减轻属下的压力，又设法配合上司的长处，把努力的重点放在能够着力的范围内。受差遣时，他总是尽量多做一步，设身处地地体会上司的需要与心意。如果奉命提供资料，他就附上资料分析，并根据分析结果提出建议。
