无阻碍沟通的最终结果，是实现阶段快速反应。以通用电气位于肯塔其州的家电公司为例，自从进行了无阻碍的沟通，公司迅速改定了生产流程，提高了速度，同时也提高了顾客反馈的速度与质量，削减了库存，公司从接受订单到发货本需8周，但有了无界限沟通后则缩短到了3.5周，平均库存减少了35%。
任何限制思想和学习自由交流的界限，对企业来说，都是有百害而无一利的——缺乏纵向交流的上下级之间界限，降低了决策效率，同时也浪费了太多时间。而各业务单元之间存在的界限则会导致协同效应的消失，使每个业务部门不得不单枪匹马独自应对市场竞争。所以只有打破所有界限，推行无阻碍沟通，才能使企业彻底走出沟通的困扰。
管理学课堂：
1、情与情能相融，心与心易相通。
2、沟通是一门艺术，需要讲求技巧。讲求技巧，事半功倍；不求技巧，事倍功半。
乔治定理——坦诚面对下属的诉苦
美国管理学家小克劳德·乔治提出：有效地进行适当的意见交流对一个组织的气候和生产能力会产生有益的和积极的影响。
对于企业管理来说，管理的主体是人。管理就是如何做人的工作，所以说，人的因素是企业成功的关键因素。所有的管理问题归根到底，都是沟通的问题。通过沟通可以增强员工的信心，可以把团队的目标深入到团队中每位成员的心中，集合每个人的力量，将之引向整个团队最终追求的目标。
当你对有关工作、事务做出安排、指示后，下属并没有立即全力以赴地遵守、执行，而是向你诉苦，希望照顾和迁就他的个别情况。作为一名领导不愿意面对这种局面，但这又是不可避免的。这就需要你既要果断做出指令，又要注意方式方法，晓之以理，动之以情，确保工作顺利开展。
任何一名领导，在对单位有关工作做出安排时，都无法事事、人人照顾周全。这时，如有下属诉苦，你就应从一个领导者的尊严和权威出发，坚持决定，不轻易改变，以确保政令畅通。
小夏本是图书管理员，工作轻松、悠闲。领导却突然做出决定：将小夏调人办公室任电脑操作员。小夏很不情愿，找领导诉苦：自己对图书馆工作有热情、熟悉，对电脑一窍不通，也无热情；自己身体不太好，难以胜任繁琐的大负荷的工作。领导听后，态度明确地告诉小夏：这已经决定了，先执行吧，有问题以后再调整。领导的态度，既不把话说死，显得客观而合情理，又维持了决定的权威性。
个别下属得知领导的安排后，一旦自己不满意，就会产生不平的情绪，执意向领导诉苦，这时，你可采取避其锋芒、冷静处理的策略。某单位一段时间事务突增，人手短缺，领导想到了一直病休在家的兰兰。兰兰不能接受，感到有一肚子委屈要向领导说清楚。领导看出了兰兰的心情，一方面热情接待，另一方面又采用岔开话题、打趣说笑等方式避开正面冲突、淡化矛盾，进行冷处理。
面对下属的“诉苦”，你应首先陈明自己做出决定的根据和理由，从而赢得下属的理解和认同。
张爽被从原岗位调入宣传股。这本来是件好事，张爽心中也很感激，但又有自己的担心：一是她对文字工作很不熟悉，担心辜负了领导的期望；二是宣传股长与她素有怨隙，她担心与宣传股长恐难有好的合作。领导了解后告诉李琳：一、你的文字有基础，只要努力，完全可以胜任工作；二、股长对你态度如何，我已作过充分的了解，你的担心是多余的。张爽的担心顿时烟消云散。
领导要防止因维护自身的权威性，而表现出武断情绪。要认真倾听下属的申诉，再对情况加以区别对待，可解释的作必要的解释和疏导，疏误之处作积极的调整和纠正，才更能体现群众观念。
小于年轻有为，进取心强，领导有意培养他，便把小于列为下派千部安排到艰苦地区工作。小于很乐意，但又有着难以言说的苦衷。原来他同女友的恋爱关系正面临着挑战：女友的母亲认为小于太呆板、老实，不是理想的未来女婿。这个时候要是小于又离开城市到乡下工作，他与女友将面临着更大的压力……。领导认真倾听了小于的申诉，从关心下属的角度出发，作了灵活处理，既没有违背原则，又照顾了实际，让小于感激不已。
领导要了解下属的困难和烦恼，消除下属的后顾之忧。这样不仅可做通下属工作，而且会让下属树立搞好工作的信心和决心。某学区研究决定大胆启用工作才三年的小贺到一所小学担任校长。可小贺却找到领导“诉苦”：其一，这所小学教师大多是自己的启蒙老师；其二，教师之间关系复杂，稍不留神，就会踩了地雷。
你可以把别人克服困难、圆满完成使命的事例讲给“诉苦”者，促其从狭隘的泥淖中跳出来，努力地工作。
一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息，同甘共苦，协同作战。要做到这一点，有效的沟通渠道是必需的。权威调查资料表明，在一个企业中，中级领导大约有60%的时间在与人沟通，高级领导则可达80%，沟通的有效性对领导力和企业发展的影响由此可见一斑。国内外事业有成的企业无不视沟通为管理的真谛。正如英特尔公司的前任CEO安迪·格鲁夫所言：“领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通”。
管理学课堂：
1、上能通，下情可致；下不隐，上令必达。
2、管理者多听听员工的不同意见，为他们的意见找到一定的渠道宣泄，这有利于化解组织内部的矛盾。
3、如果领导一听到反面意见就大皱眉头，甚至对献策的人假以辞色，不接受部下的建议或批评，不参照他们的正确意见、方法、策略，部下的积极性就会受到限制。
有效沟通——做好管理，沟通先行
管理是发生在人与人之间的工作，而人与人之间永远离不开沟通。有效的、正确的沟通有助于管理者迅速地消除冲突和误解，解决矛盾，并增强管理者与下属、下属之间以及本部门与外单位之间的亲密度，使本部门内部更为团结，有利于管理者的成功与组织的发展。
安东尼·罗宾说：“沟通是一门艺术。你不拥有这项基本技巧就不可能获得事业上的成功，这项基本技巧就是沟通能力。”
在许多企业中，领导者和员工之间建起了厚厚一堵墙，阻碍了他们之间的沟通交流，也阻碍了企业效率的提高和团队凝聚力、合作力的形成。一项调查表明，现代企业的领导者，70%的时间都是用在沟通上，例如开会、谈判、做报告等等。但是，在企业中70%的问题又都是由于沟通障碍引起的。比如企业最常见的效率低下问题，往往是由于员工有了意见后，缺乏有效的沟通引起的。另外，企业的执行力差、领导力不高等问题，归根结底也与沟通不力有很大关系。
真诚有效的沟通，能拆除领导者与员工中间的墙壁，正确运用沟通手段，可以帮助企业建立一支以协作工作为中心的强健的员工队伍，可以增强企业的竞争力和凝聚力。
正如韦恩·佩思所说：“沟通是人们和组织得以生存的手段，当人缺乏与生活抗争的能力时，最大的根源往往在于他们经常缺乏适当的信息，不充分吸取组织的信息，除了本身的努力之外，很大程度在于他们是否拥有重要的信息和完成工作的技巧，而这些信息和技能的获得，又取决于在技能学习和信息传递过程中的沟通的质量。”所以，充分有效地沟通是一个组织提高效率、增强竞争力的关键。
成功的企业之所以成功，是因为他们都建有全方位的沟通机制。这些企业的沟通机制，都不是零散随机的，而是一种有制度保障的经常性机制，用以贯穿于沟通的全过程之中。
只有建立了系统全面的沟通机制，才能在企业内部形成一种透明、畅通的双向沟通环境，只有在这种有效机制下，员工们才能更好地提出自己的意见，更有效地全面吸收信息。具有全方位沟通机制的企业，通常也更能吸引优秀人才的青睐。
英特尔的成功在很大程度上得利于公司内部沟通体系建设的重视。在英特尔总部，专门设有一个“全球员工沟通部”，促进英特尔沟通体系与团队的发展。
英特尔推崇并采取开放式的双向沟通模式，既有自上而下的交流，也有自下而上的反馈。
公司的高层管理人员，会经常通过英特尔内部网络，进行网上直播、网上聊天，向全球员工介绍公司最新的业务发展以及某项员工关心的情况，和员工进行互动沟通，回答员工提出的各种问题。
季度业务报告会，也是英特尔公司进行员工沟通的重要方式。这是一种面对面的沟通。在季度业务报告会上，不单是公司向员工通报最新的业务发展情况，还现场对员工所提出的问题进行回答。员工通过现场提问，面对面地与公司管理层进行交流。在英特尔季度业务报告会之前，为了了解员工所关注的问题与所忧虑的事情，各部门内部会通过员工问答的方法，预先了解员工的心声。
此外，在英特尔公司，每个季度会定期出版员工简报，让员工了解公司的最新动向，连第一线员工也没有被遗忘。在工厂里，每个星期都会定期出版一期员工快报，把公司及工厂里最新最重要的信息，第一时间送到员工手中。
英特尔还经常利用一对一的面谈来进行自下而上的沟通。公司与员工经常召开员工会议，由员工来制定会议的议程，决定在会议上探讨的内容，包括员工对自己职业发展的想法，对经理人员的看法和反馈。经理人会定期和所有的下属进行及时沟通，听取员工的建议与想法，传达公司的政策与各项业务决策。另外，在英特尔，每年都会进行一年一度的全球员工关系调查，英特尔总部会派人到全球各个国家与地区的分公司，对该公司的员工关系与沟通情况进行调查。
英特尔同许多著名全球500强公司一样，采取门户开放式的沟通。
很多时候，有意见的员工不愿意直接与自己的上司面谈。为了使这些员工的意见能够得以倾诉，英特尔就在人力资源部专门设置一名员工关系顾问。员工可以与这位顾问面谈，顾问会对所了解的信息进行独立调查，考察员工反应的情况是否属实，然后将调查结构通知公司有关部门，包括员工的经理。为避免经理人员对员工进行报复，英特尔还制定了一系列的规则，保护员工的权利。
英特尔的目标是构建起一个完整的沟通环，对获得的消息与建议采取后续的行动，给员工满意的回复，解决相关问题，而不是仅仅为沟通而沟通。
在构建和谐的沟通机制方面，西门子公司也是我们学习的榜样。
西门子内部办有许多杂志和报纸，来传达各种信息，与员工进行良好的互动沟通。这些内部媒体包括：《西门子之声》、《西门子世界》，以及各业务集团主办的各种内部沟通杂志。
