木桶定律告诉我们，领导者要有忧患意识，如果你个人身上某个方面是”最短的一块“，你应该考虑尽快把它补起来；如果你所领导的集体中存在着”一块最短的木板“，你一定要迅速将它做长补齐，否则，它带给你的损失可能是毁灭性的，很多时候，往往就是因为一件事没做好而毁了所有的努力。
在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。
根据权威的IDC公司预计，在美国，到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿美元，而被誉为美国”最佳管理者“的GE公司总裁麦克尼尔宣称，GE每年的员工培训费用就达5亿美元，并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。
员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个”木桶“的容量，增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对”短木板“——非明星员工的开发。
在实际工作中，管理者往往更注重对”明星员工“的利用，而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于”明星员工“，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，从而使”明星员工“的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明，超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星，是因为他们觉得自己和其他人的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。所以，虽然”明星员工“的光芒很容易看见，但占公司人数绝大多数的非明星员工也需要鼓励。三个臭皮匠，顶个诸葛亮。对”非明星员工“激励得好，效果可以大大胜过对”明星员工“的激励。
有一个华讯公司员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单交待了几句：“出去工作，既代表公司，也代表我们个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”
一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了自信。后来，这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。
华讯的例子表明，注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置，好钢才能够用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题，是组织的问题。
在家电的舞台上，百家争雄，然而海尔却一步一个脚印地跑在最前列。为什么？海尔的资本不是比别人厚，引进的国际人才也并不比别人多，人才素质不比别人高……一句话，海尔的“高木板”并不多，但人家有一个好的团队，其整体绩效不比任何“高木板”差。
所以，在加强木桶盛水能力的过程中，不能够把“高木板”和“低木板”简单地对立起来。每一个人都有自己的“高木板”，与其不分青红皂白地赶他出局，不如发挥他的长处，把他放在适合他的位置上。
一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。
管理学课堂：
1、管理者与其把眼睛盯在员工的不足上，不如把精力放在员工的优点上。
2、“金无足赤，人无完人”，这是尽人皆知的道理。管理者要做到用人所长、避人所短。酒与污水效应——防止内耗产生，及早清除掉企业内部的“污水”
如果把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。这就是酒与污水效应。
中国有部分人相互之间很难服气，因而相关的合作很难开展。谚语有云：“一个人是一条龙，三个人是一条虫”，内耗使部分人深受其害。一个明智的领导必须尽力降低内耗的损失，把破坏力转化成推动力。制止窝里斗最好的方法就是让大家同心同力，同舟共济，心往一处想，劲往一块使。
刘邦自砀山举兵，进军攻秦，最后又灭项羽，建立西汉，一步步通向成功，这在很大程度上不得不归功于刘邦善于用人，团结部下的统治之道。
刘邦帐下有三杰，即张良、韩信、萧何，对此三人，刘邦依其个性进行管理，使三人协调一致，各尽所能，坚决制止内耗的发生，以此保证刘邦夺得天下之后稳坐江山，建立功业，流传美名。
他自己也曾亲自对部下说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如子房（张良）；治理国家，安抚百姓，供给军需，我不如萧何；指挥百万大军，战必胜，攻必取，我不如韩信。这三人都是天下豪杰。我能使用他们，这是我取得天下的根本原因。”
除了此三杰，刘邦帐下人才颇丰。有人形容说：“猛将如云，谋臣如雨”。但人才一旦众多，且个个出色，那么就很容易出问题。协调臣将之间关系，使其共同谋事，而不互相排挤，共建江山，便成了刘邦面临的紧要任务。而刘邦凭借过人的智慧和降人的天分，制止内耗，把大家统一到一个战壕里，彻底清除窝里斗方面可谓游刃有余。
一个集体只有彻底消除互相压制互不服气的现象，才能从根本上保持全体向一个大目标统一迈进，刘邦对此使用的妙计之一就是论功行赏。
刘邦打败项羽、安定天下后，开始评功封位。由于群臣争功，互不服气，一年多还评不下来。刘邦认为，众臣中萧何功劳最大，封地最多。众臣不服，说：“臣等身穿盔甲，手持兵器，驰骋疆场，攻城掠地，九死一生，多则百余战，少则几十回合，都有或大或小的战绩，而萧何并没有沙场立功，只凭舞文弄墨，发发议论，其封位却居于臣等之上，这是何道理？”
刘邦便举了打猎的例子回答众臣：“以打猎而论，追赶野兔等走兽的是猎狗，而指挥驾驭猎狗的是猎人。而今诸位的功劳只相当于有功的猎狗，而萧何的功劳则相当于有功的猎人。而且诸位追随我，多者也不过族中二三人，而萧何动员家族中几十人来追随我，这种功劳是不可埋没的。”
众人听了，心悦诚服，所以刘邦之所以打得天下，在于用人的成功，而用人中坚持了十分重要的一条，即制止内耗，论功行赏，公平竞争，统一步调。这样大家都能站到同一个战壕里，使系统内部处于有序状态，适当的竞争只会增加其系统的活力，对外界做出更灵活的反应。韩信可谓国土无双的大将之才，统兵百万，气势非凡，更有明修栈道，暗渡陈仓的经典兵法流芳兵史。然而韩信初出时并未受重视，正是刘邦力排众议，重用韩信，以此打得天下，建功立名。韩信原来在刘邦帐下只是个治粟都尉，不得重用，每日叹息怀才不遇。“良金美玉何人晓，高山流水知音少”。因此择一月夜，纵马逃走。萧何知道后，将其追回，保证引荐韩信。经萧何力荐，刘邦封韩信为大将军，统领三军，并设立将台，登台拜将，规模浩大，极为隆重。众将自然有些不服气。因为，韩信原来只是一个都尉，如今直接升为大将军，并无显赫功绩，更无服人之德行。而且，众将都知道韩信辱于跨下之事，让这样一个胯下小儿位居我上，怎能服人。因此樊哙等性烈之人公开叫嚷，以示不满。
而刘邦并未受此影响，而是尽力协调，安抚不满之人，一面继续任用韩信，让其有机会显示其军事才能，以服众议。试想，如果刘邦受窝里斗的影响，耳根一软、撤掉韩信，不仅事业难成，损失一员大将，更因纵容军内歪风，最后必将使军队溃散，分崩离析。
刘邦手下人才众多，且个个精干，互不服气现象常有，这时集体能否有效运转则关键在于领导者有否能力协调内部，把部下统一到一个战壕里，一致对外，保证集体的战斗力。刘邦就采用了论功行赏，取长补短之策。论功行赏能使部下在一个公平的环境下有序竞争，各尽所长，使官位之迁升，赏赐之获得都有了依据，公开、透明、能服人心，从而更加激励诸臣通过正常手段获取功名。同时通过有机组合，把互补型的臣下组合在一起，使之互相配合，竞争减少，因内耗而损失的能量也限制在极小的范围，即使有了矛盾，也易协调解决。大家站到同一战壕里的直接结果，便是对内凝聚力的增强和对外威慑力和实力的增长。正因如此，刘邦帐内高度团结，三杰互相配合，最后功成名就。
任何一个组织，内耗一旦起作用，其效率就会下降，其合作就会涣散，其联系就会松弛，这样的组织有解体的危险！
管理学的一个重要课题就是要对付内耗，要减少系统内部的损耗。那么我们该如何减少内耗呢？
对于一个领导来说，要制止下属的窝里斗，他就必须设定一个大家共同利益所在的目标，让大家能放弃内争，心往一块想，力往一块使，让团队精神以出光彩。领导一定首先要为组织中的个人划定一条公平的起跑线，让大家感到起点的平等，这将使他体会到公平竞争的前提，从而具备了认同公平竞争的基础。
其次，领导必须创造出一个有利于竞争的社会心理环境。要在竞争面前人人平等，不允许搞特殊化；要创造出让优秀人才脱颖而出的企业环境和舆论环境，要保护、培养、相信、尊敬那些新型的、具有时代开拓精神的、在改革开放中有实际作为的人。
对那些专好窝里斗、喜欢脚下使绊、背后造谣中伤的人，不但不能提拔重用，反而要严厉惩处，绝不能让他们靠溜须拍马、整人骗人、玩弄权术而高升，这样才能让办实事的人开心，让窝里斗的人死心。
这种管理导向可以使整个组织形成一个公平竞争的环境，大家都希望在阳光下竞争，获取真实的胜利。只有树立共同目标，惩恶扬善，将大家的行为导向共同奋斗、公平竞争，窝里斗才会收敛起来！
俗话说：“一粒老鼠屎掉进一锅粥里”同样是这个道理。几乎在任何组织里，都存在几个难缠的“人物”喜欢到处搬弄是非、传播流言、破坏组织内部和谐……最糟糕的是，他们像掉在粥里的老鼠屎，如果不及时处理，它会迅速传染，把整锅的粥搞的一团糟。
一个真正能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无能的人能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。
你或许会诧异，为什么破坏能力这么强？其实就是一句话：破坏比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的工艺品，一头猪一秒钟就能破坏掉。如果一个组织里有这样的一头猪，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。
当然，如果在这个过程中加入管理者介入的因素，结果会有所不同，但是向哪个方向发展，则完全要看管理者的介入表现。
组织系统建立在相互理解、相互妥协和相互容忍的基础上，故而也狠脆弱，很容易被侵害毒化。所以，作为管理者，原该注意寻找组织内部的“污水”、“老鼠屎”或“猪”，并马上把他清除掉。
管理者课堂：
1、内耗往往给一个公司、一个企业的发展带来极大的阻碍，内部争夺过于激烈。那么整体的对外实力就会大大降低，出现后退趁势，长此以往，必然会丧失竞争力。
2、制止内耗，保持内部协调一致是团队领导人的首要任务。
