且说房玄龄闻知杜如晦外迁，便对李世民劝道：“王府僚属升迁外调的人很多，其他人都不足惜。惟杜如晦聪明过人，洞达事理，是辅佐您治国安邦的不可多得的人才。假如您仅想保住自己的封地，就可以不用他；如果一定要得天下的话，那么非用杜如晦不可。”于是，李世民便留杜如晦为秦王府掾史，封建平县男，补授文学馆学士，并为之作像赞曰：“建平文雅，休有烈光。怀忠履义，身立名扬。”
唐太宗贞观初年，房玄龄、杜如晦任左右相，珠联璧合，为“贞观之治”立下汗马功劳。杜如晦比房玄龄小6岁，却先房玄龄18年去世，可谓英年早逝。有一天，唐太宗在吃味道鲜美的甜瓜时，忽然想起了杜如晦，不禁潸然泪下，吃了一半便停下了，派人将另外的半个甜瓜放到杜如晦灵位上，以示悼念祭奠。后来，唐太宗将黄银官带赐予房玄龄时，又对他说：“杜如晦曾经和你一起齐心协力辅助我，今日赏赐，却只有你一人了！”言罢不禁又黯然泪下。因为当时民间有黄银带能祛除鬼神恶气的说法所以不便赐给杜家黄银带。太宗便叫人取来金带，派房玄龄亲自送到杜家去。魏征死后，太宗驾临吊丧，亲视大殓，抚棺哭别，自制碑文书石，语侍臣曰：“以铜为镜，可正衣冠；以古为镜，可见兴替；以人为镜，可知得失。征殁，朕亡一镜矣！”不久，下诏在凌烟阁（后人称功臣阁）中绘功臣像，为二十四名开国元勋树碑立传，长孙无忌，赵郡王孝恭以下，杜如晦名列第三，魏征居四，房玄龄第五。
用人过程中，熟悉掌握人才之中的互补定律是十分必要的。在一个人才结构中，各人才因子之间最好有一种相互补充的作用，包括才能互补、知识互补、性格互补等，形成这样的结构特征，有利于提高整个人才结构的效能。
管理学课堂：
1、现在企业中，很多工作都是需要体现“多边互补”原则的，管理者运用好人才互补，才能更大的发挥员工效率。
2、领导者用人，不光要考虑其才能，更要注意人员的编组和配合。
马蝇效应——方法正确，才能最大化的发挥能力
马蝇效应，是指再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它受到刺激之后，就会精神抖擞起来，然后奋力向前跑去。马蝇效应，是根据林肯的谈话引出来的，旨在说明要让员工好好工作，就要先在员工的身上放上一只“马蝇”，以此驱使员工向前发展。
1980年，在美国总统大选结束后的某天，参议员萨蒙·蔡思去总统林肯的办公室办事，办完事情走出来正好被大银行家巴恩瞧见。巴恩平日对萨蒙·蔡思有所耳闻，知道他野心勃勃。于是，就来到总统办公室，对林肯总统说：“总统阁下，您不能将此人收入内阁。”林肯觉得奇怪，问：“为什么？”巴恩回答说：“因为他自负、有野心，而且老觉得自己比您要伟大。”林肯说：“除了他之外，你还知道有谁会认为自己比我伟大的吗？”巴恩说：“那就不知道，您问这做什么？”林肯说：“我要将他们全部收入内阁。”
后来，林肯依言将萨蒙·蔡思收入内阁，也发现了萨蒙·蔡思确实是个有野心和抱负的人，这一点大银行家巴恩一点也没有说错。但林肯觉得人品不重要，重要的是这个人的才能，并且他通过自己的观察，发现萨蒙·蔡思确实是个奇才，而且林肯的用人准则是任人唯贤，因此，就任命他为财政部长，还尽量避免和他产生摩擦。
但萨蒙·蔡思却是个嫉妒心强、权利欲重的人，在竞选之前，他梦想着自己能当上总统，但让林肯捷足先登了。后来，又想进军国务卿，谁知林肯早已任命了西华德，于是，他只能坐在别的椅子上了。于是，他对林肯心存怀恨，甚至想打击报复。
后来，《纽约时报》主编亨利·雷蒙特搜集了很多萨蒙·蔡思的不轨资料，于是前去总统府拜访林肯，告诉林肯：“萨蒙·蔡思目前非常狂热地想谋取总统的职位。”林肯听后不以闻然，只对亨利·雷蒙特说：“你是在农村长大的，那你一定知道马蝇这种东西了。”林肯接着说，自己小时候，一次和兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地，他负责吆喝着马，兄弟则扶着犁犁地。可是那匹马却很懒，林肯怎么赶也敢不动。后来，有一段时间居然跑的很快，林肯差点跟不上马的节奏。后来，到了地头，林肯才发现马身上有一只很大的马蝇，并将马咬出了血。于是，林肯就将马蝇拍死。兄弟就很生气地说：“为什么要打死马蝇？”林肯说，是不想让马被马蝇咬的那么可怜。兄弟说：“你知道马为什么跑得那么快吗？”“就是因为马蝇叮咬马，马受到刺激，因为疼痛才跑起来的。”由此，林肯意味深长地说：“如果现在有一只叫‘总统欲’的马蝇正叮着萨蒙·蔡思先生，那么只要它能使萨蒙·蔡思永远跑下去，那我就不想去拍死它。”
这个小故事对管理者用人很有启发。越是有能力的员工越不好管理，因为他们有很强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。如果他们得不到想要的东西，他们要么会跳槽，要么会捣乱。要想让他们安心、卖力地工作，就一定要有能激励他的东西。这种激励因素不就是那只“马蝇”吗？
麦当劳是全球最大的连锁快餐企业，以生产汉堡包而闻名六大洲百余个国家。这位快餐界的“大亨”的成功与它的优质管理制度分不开。麦当劳公司明确规定，凡在麦当劳工作的年轻员工，只要积极进取、勤奋努力，谁都会有不断向上晋升的机会，而且表现出色的员工，他在进入麦当劳8-14个月后，就有机会成为经理的一级助理，成为经理的左膀右臂。如果继续努力，表现卓越突出，还有可能晋升为经理。麦当劳的管理以激励制度为主，即在麦当劳工作，只要努力和勤奋了，谁都有机会成为公司的领导人物。
同时，麦当劳为了让优秀的员工能早日得到晋升的机会，还设立了公司机制，即无论管理人员多么有才华，工作多么出色，但如果他没有预先培养自己的接班人，那么他就不将被考虑在晋升的范围之内。麦当劳制定这一规律，主要是为公司培养源源不断的人才，避免将来出现人才青黄不接的情况。
麦当劳的所有员工，在公司制度的明确激励下，都表现得很努力，很卖力，而且大家也尽一切可能培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。麦当劳的这种激励管理方法，就是心理学上提到的马蝇效应。
作为组织的领导者和管理者，如果要想让组织能够发展壮大起来，学会怎么去管理员工，怎么让员工为组织创造最大的利润是非常必要的。
因此，组织要怎样才能引导员工更好地从事工作呢？那就是利用马蝇效应，即用激励的制度方法鼓励员工。要知道通常来说，组织里那些越是有能力、越是有才华的人员工，就越不好管理。因为他们因为自己优秀就都自命清高、自命不凡，同时，他们又都有着很强烈的欲望，或想得到金钱、或想得到权势等等。
对于这样的人物来说，如果企业不能满足他们的需求，只要碰到合适的机会他们就会想着跳槽，另谋高就。要不就不能好好给组织干活，甚至会和组织对着干。因此，如果组骗上当织想让他们踏实、卖力地去工作，最好的方法就是给予他们有效的激励，而这种激励的因素，就是那只叮咬马的“马蝇”。
林肯对待蔡思先生的故事，或许真的可以给我们更多的启示。既然我们的经营目标像毛主席说的那样“团结一切可以团结的力量”，不断挑战更高的管理绩效，那么，我们为什么不利用“马蝇效应”，学习林肯，把那些像蔡思先生一样又“刺头”又有强大能力或特殊资源的人充分利用起来呢？
1、如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，你的肯定很可能被其他同事当成一种“言过其实”的褒奖，而他本人，也很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。
2、如果你是善于辞令、善手捕捉人心理的管理者，你可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。
3、行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用你的权利资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。
4、这些“刺头”往往好胜自负、进取心强，在委派任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束：“这个任务对你来说有困难吗？”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后，便可结束了。如果太多叮嘱和干预，只会引起这种人的反感和烦躁，甚至使他对于任务本身和你这个领导更加不屑一顾。
5、运用你的智慧和鼓动力，在工作时有意对这样的员工进行“冷处理”，让他体会到个人的力量与团队的力量相比，是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊。
6、制度面前人人平等，从一开始起就不要有任何错觉给这样的员工，不要让他们误以为自己有某些优势，就可以凌驾于制度之上。这点是长期驾御这些人的关键，一定要坚持下去。
人的欲求是千差万别的。有的人比较理想，可能更看重精神上的东西，比如荣誉，尊重；有的人比较功利，可能更看重物质上的东西，比如金钱。针对不同的人，要对症下药，投其所好，用不同的方式去激励他。总之，要让这匹马儿欢快地跑起来。
管理学课堂：
1.顺着树木的本性任其生长，既不能草率从事，也不必过分折腾。管理者也要顺应人的本性来管理，才能达到最好的效果。
2.越是有能力的员工越不好管理，因为他们有很强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。如果你的方法得当，他会是“跑的最快的马”。
苛希纳定律——让适合的人做合适的事
苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。
苛希纳定律揭示了管理中的用人规则，是西方管理学中的一条著名定律。它指的是：
“如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。”
在19世纪80年代时期，美国有一家组织准备淘汰一批落后的机器设备，以此来提高组织的整体效益。对于这些落后的机器设备，到底该怎么处理，组织的高层领导人物专门开了一次会议：
董事长说：“这些设备虽然落后，但是不能扔，日后可能还用得上，所以还是找个地方安置吧。”
于是，董事会成员说：“找地方麻烦，就在组织附件建造一间仓库吧。”
董事长说：“建仓库可以，那怎样去防火防盗啊，那些东西是用钱购买回来的。”
于是，董事会成员说：“那要不找个人来看管吧。”
董事长说：“那个人要是玩忽职守该怎么办？”
于是，董事成员说：“那就成立个计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制定计划。”
