1999年2月25日，香港《远东经济评论》刊登了一篇为《贸易风》的文章，作者亨尼·森德在文中写道：在亚洲金融危机期间，唯一没有出现货币贬值的中国发现自己实际上比危机前更具有竞争力。一个原因是，中国将越来越能依靠质量而不仅仅是低价来进行竞争。以中国的家用电器生产商海尔集团为例，该公司日益提高的产品质量令日本同行刮目相看。现在，海尔集团在东南亚各国首都树起了巨大的广告牌。日本贸易官员认识到这种变化，担心这是日本长期独霸东南亚市场的地位受到动摇的前奏。
张瑞敏认为，东南亚金融危机是风险，但风险当中存在着机会。对企业来讲，应该专注于风险的机会，而不应该被风险所吓倒。如果你想等待风险过去，那么下一个风险又会来到。风险对于企业来讲，永远都是存在的。所以，张瑞敏并不惧怕风险。面对金融危机，张瑞敏认为，企业最起码是要“过冬”，再进一步是能“冬泳”，最高目标则是“基业长青”；企业要想顺利过冬，就是两条：丰衣和足食。
张瑞敏说：“在金融危机来临时，很多企业仅仅是抱着‘过冬’的思想，而不再考虑企业管理的问题。但是海尔的想法不应该是‘过冬’，而应该是‘冬泳’。所谓‘冬泳’就是在金融危机中不但不能放弃管理，还应该把管理提高一步。所有企业在金融危机中遇到的问题就是两大问题，第一是表面上看就是库存非常多，第二是应收账款收不回来。一般企业采取的‘过冬’做法是为消化库存一再降价，但‘冬泳’的要求就是通过管理来消化库存、消除应收账款问题。比方‘食物’就是订单，‘衣服’就是现金流。企业没有订单就等于没有‘食物’，有了产品却不能迅速变现，就没有了现金流，还是要冻死。”
为什么海尔能一次次从风险中抓住机遇，险中取胜呢？在张瑞敏看来，“危机”是由“危险”和“机遇”构成的，搞企业不是去冒险，恰恰应是规避风险，或说在风险中寻找机遇。海尔从不搞“背水一战”，因为企业到了“背水一战”时也就离“死”不远了，关键要做到如何冷静地、稳扎稳打地化解危机、防范风险和避免失误，那么，你就能拥有市场，创造市场。这里面有两个问题，目标是什么？海尔的目标就是一定要成为世界名牌，有了这个目标，才能一步步地比别人超前一些；第二是确定战略后能够很快地付诸实施，这样才能有机会走下一步。把眼前这一步走好，才能为创新、超越腾出时间，如果这一步没走好，或者没有付诸实施，再走下一步就没有基础了。
张瑞敏感叹道：“现在想想，过去的有些决策风险很大，但海尔那时都有比较详细的分析，所以没有出现大的问题。而现在影响决策的信息太多，很难界定哪些信息是有价值的。虽然在决策前要经过反复，但决定之后就要坚持不懈地干下去，朝令夕改是很难把工作做好的。中国人一般习惯于静态思考，动态思考能力差。产品一下子打响很高兴，一直高兴到市场上不需要这种产品了才醒悟，但已经晚了。这就是整个思考问题的连续性比较差。应按照系统论的观点来考虑自己企业内部系统和大市场大系统如何运转，而不应局限于一事一议或走一步，看一步。”
要把问题处理得今后不再发生
没有问题就是最大的问题。企业在发展过程中，会面临各种各样的问题，既有影响企业内部运营效率的“小问题”，也有影响企业外部生存的“大问题”，甚至是严重的危机。
对于问题，张瑞敏有一个形象的比喻：“问题像一群狼，作为管理者，扔给狼一块骨头，问题得以暂时解决，但狼啃完骨头又有了精神，倒过头来还会再追你，结果问题重复出现，导致无效管理现象越来越严重。”
张瑞敏认为，如果不从体系上解决问题，简单的就事论事或以罚代管，如同在大海航行中遇到冰山，只知道砸冰山的角，而忽略了水下面更大的那部分。面对问题，海尔首先强调三个不放过：出了问题找不到问题的原因不放过；针对问题找不到责任人不放过；针对问题找不到整改措施不放过。
张瑞敏曾说：“当干部总会面临许多问题，那么，今天该解决哪个问题？我提一个原则，‘一天只处理一件事’。管理上有一句话，叫紧急问题不等于重要问题。要把问题处理得今后不再发生。对问题，有三种情况：一是视而不见。许多问题一旦发生，解决的难度就很大。如果你还认为没有问题，这就是最大的问题。二是自我原谅。其典型表现有两种，一是把问题推给别人，给自己留后路：干好了是自己的，干不好是应该的，那是别人干坏的。另一种是向不好的结果低头。你自己先退却了，员工自然跟着退。最好的应该是第三种，百分之百地落实责任，即‘见数不见人’的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任、100%的责任人。如果没有这种转化，就是见数不见人。”
对于第一点发现问题，张瑞敏引述了《第三次浪潮》作者托夫勒的话：“正确的问题比错误的问题的正确答案更重要，也就是问题比答案更重要。”管理者必须能够准确及时地发现工作中的问题，只有这样，管理才会真的卓有成效。
海尔有一个问题解决三步法：紧急措施、过渡措施、根治措施。
第一步是紧急措施，将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，措施果断有效；第二步是过渡措施，了解问题产生的原因，认真对待，正视事实，敢于公开真相，在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施，尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；第三步根治措施，针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。海尔面对危机实行三不主义：对危机不回避，对造成危机的后果不避重就轻，对该承担的责任不推卸。
2006年5月22日，发生了一起“海尔博客门”事件：一名顾客因对售后服务不满意，一气之下在“和讯博客”上撰文抱怨，大肆宣泄其不满态度。海尔售后部门看到此篇博客后，迅速采取紧急措施，立即派服务人员登门道歉，并作出了相应的解释。事后，此用户又在博客里写道：“我很感动……因为我的一篇帖子，海尔派人上门沟通，让我有点自我感觉良好，感受到作为用户所应受到的重视。”
因为海尔的及时反应，这场沸沸扬扬的“海尔博客门”事件得到了圆满的解决。从这个事件中可以看出，海尔对危机的反应是非常灵敏的，并且处理危机的手法也十分娴熟，同时也可以看出海尔通过问题解决三步法这种固定的模式处理企业危机已是驾轻就熟。
对任何问题都要做到三个不放过，同时当问题发生的时候，企业还必须要采取相关的措施，一点点地解决问题，避免事态的进一步扩大。在逐步解决问题的过程中，所采取的三个方面的措施，可以在一定程度上解决问题产生的阶段性影响。
没有问题就是最大的问题
张瑞敏说：“今天的海尔就像高速公路上的一辆车，速度非常快，风险非常大。但是你又不能慢下来，慢了就不能实现目标。唯一的办法就是保证方向不能出任何错误。这对我来说实在太难太难了！因此，必须有张‘乌鸦嘴’。持久、犀利、客观的舆论监督，是海尔从不回头欣赏自己脚印的清醒药方。”
《海尔人》报就是“乌鸦嘴”。《海尔人》报不仅内容充分体现出海尔超前的管理意识与员工的思想指南，而且也是长期、持久、犀利、客观行使舆论监督职责的一柄利剑。《海尔人》报每期都有批评性的文章，使员工与企业的价值观协调一致，引导和约束员工符合企业整体的价值评判标准。如果不见谁被点名了，张瑞敏就会去找主编，责问他最近怎么没有批评文章，主编如果说近期没有问题的话，张瑞敏就会认为是主编发现问题的能力太差了，或者说发现了问题而不敢揭露问题。连发现问题的能力都没有，你的岗位就没有用了。张瑞敏对主编说：“没有问题就是最大的问题，你不点别人的名，我就要点你的名。”
此外，《海尔人》报还经常发起全员讨论的活动，以大众传媒和特色活动为载体，使员工参与并认同海尔文化，使海尔文化成为海尔人的文化。《海尔人》报最大的特点就是爱演“连续剧”，抓住问题一追到底，直到解决。时刻提醒海尔的管理者要重视问题，研究问题，解决问题，不能“讳疾忌医”。海尔企业文化在《海尔人》报上得到了最大限度的落实。《海尔人》报所秉承的宗旨是：为了事业要敢于得罪人，如果你不敢得罪人，公司就要让你‘自己得罪自己’，因为你得罪了工作。
“谁晃荡我们的目标，我们就应晃荡他的椅子、票子、面子。”
张瑞敏曾说过：“企业在快速发展，对我的要求也越来越高了。每个人都有自己的局限性，你必须不断地超越自己。海尔到了今天，如果因为我超越不了自己的局限性而出问题，不会是小事，一出就是‘泰坦尼克号’。一般来说，我当然要学习、要思考、要提高，但随着事业的发展，推动企业的力量越来越多，关系越来越复杂，我今后的角色应主要定位于整合，把各方面力量更好地整合在一起。”
有人统计，《海尔人》报几乎点名批评过所有高层，但它无论对谁都是出于公心和善意的，绝不搞人身攻击。《海尔人》报这种动用舆论工具去剥人的面子，使得“能上能下”成为干部的信条，批评与自我批评成为改善工作的利器，自省自励成为引人向上的路径。加强了对员工和领导的约束，为海尔培养高素质的队伍起到了巨大的作用。
正是这种长期、持久、犀利、客观的舆论监督，使得26年来快速发展的海尔从未回头欣赏过自己的脚印，从来都是战战兢兢、如履薄冰，向着心中的目标全力冲刺。
学习感悟
1.居安思危是成功的领导者非常显著的特征。他们注重问题管理而非危机管理，因而总是能把企业出现的任何危机消灭在萌芽状态。
2.危机总是和机遇并存，从这个意义看来，危机可被视为一种特殊的财富，一种加强企业凝聚力的手段。所以，当企业遇到危机时，不仅要考虑怎样渡过危机，还要居危思进，从而抓住机遇，使危机变成企业发展的转折点。
3.海尔“永远战战兢兢，如履薄冰”的生存理念，给予每个海尔人一种强烈的忧患意识和危机意识，成为海尔集团打开成功之门的钥匙。
