对此，张瑞敏表示，海尔的战略是无论是哪个产品，在一个区域市场中占有率应该不低于25%，不高于30%，因为这存在着一个边际效益递减的问题。现在海尔的产品，电冰箱、冰柜、空调、洗衣机等等都是如此，彩电还达不到。海尔有一个“三个三分之一”的战略，在国内生产、国内销售的，占三分之一；国内生产、出口国外的，占三分之一；海外生产的、海外销售的，占三分之一。现在国内和出口这一块，基本上能达到这个目标，下一步就是加快后面一块。
“三个三分之一”这一战略，是根据国际市场经济发展过程中区域经济一体化的特点制定的。目前，全世界的经济共同体越来越多，区域保护越来越严重。对于这一点，张瑞敏曾这样比喻：“海尔的国内市场和国外市场是‘屁股’和‘拳头’的关系，现在很多跨国公司一进入中国市场，首先喊的就是要打倒海尔。所以，‘屁股’这块要守好，而‘拳头’是要坚决打出去的。现在加入WTO，海尔已经感受到先行者的回报了，我们在海外的收益就是证明。海尔国际化从难到易的道路一开始就比较明确，因为海尔的目标就是创名牌。要是到发展中国家去，那就很难，因为其要求比较低、标准低，会给我们的员工一个错觉，以为跨出国门就是这个要求。但是到发达国家就不一样了，要以更高的要求来挑战自己。”
第一个“三分之一”要由更多的本土化海尔来实现，第二个“三分之一”由在青岛的海尔产品出口基地实现，第三个“三分之一”由更多的美国海尔、欧洲海尔等设计、生产、销售三位一体的本土化海尔来实现。
为实现这一战略目标，公司实行总经理领导下的营销分公司经营负责制，立足集团，面向全国，面向世界，展开了市场开发的新攻势。海尔先后向菲律宾、印度尼西亚、土耳其等国输出技术并设厂生产，产品实现了当地生产、当地销售。1999年4月，海尔在美国南卡罗莱纳州建立了大型独资家电生产基地，形成了海尔产品在美国的设计、生产、销售一条龙，全面进军国际市场，实现全球竞争。今天，我们可以看到海尔在欧美、东南亚地区的广告牌、巨型灯箱广告同世界名牌家电比肩而立，打着海尔标志的用户服务车也在当地形成了一道独特风景。这标志着海尔已经迈出了国际化的重要一步。
多年来海尔电冰箱一直以30%以上的市场份额稳居国内电冰箱业榜首，已实现了“三分之一国内生产、国内销售”。以海尔的洗衣机为例，海尔不用洗衣粉的“环保双动力”系列洗衣机，首次以中国家电自主品牌的身份，被纳入了国际电工委员会的IEC标准提案。在国内市场，海尔不用洗衣粉的洗衣机经过两年的市场推广，迅速成为人们更新换代的首选，牢牢占据中国高端洗衣机市场50%以上的份额。不仅如此，海尔在全球市场已经抢占了较高的市场份额。海尔的洗衣机已通过多项国际权威认证，大批量出口到全球各地，并在全球建立了7个生产基地。此外，海尔的“小小神童”洗衣机、同心洗衣机、节水洗衣机等在美国、日本、欧洲市场上都享有盛誉。
海尔的成功，不仅取决于自身的自信和魄力，也得益于对企业发展思路和对市场分析的准确把握，“三个三分之一”战略使海尔的生存空间延伸到国际市场范围，同时，也大大增强了海尔抵御市场风险的能力。
先谋势，后谋利
《孙子兵法》云：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”张瑞敏提出的一个扩张战略思想与之有几分相似——先谋势，后谋利。海尔本着“先谋势，后谋利”的战略指导思想，以市场需求为导向，真正将客户当“上帝”，以质量为本，通过高质量获得竞争力，根据市场需求确立自己的经营战略，“先有市场，再建工厂”就是先用产品打开市场，等发展到了市场上的订单需要拓展生产规模时，再去建立工厂。这是典型的以市场为导向的经营思路，不仅包括自己的建设，还包括兼并、参股等多种形式。
此时的张瑞敏如履薄冰，因为欧美市场是世界上最难最高的门槛，如同中国电影进军奥斯卡一般。失败的案例数不胜数，如台湾宏基集团总公司花费10多亿美元想打入美国市场，但最终因亏损严重被迫撤出。海尔的国际化战略如同险象环生的棋局，而张瑞敏表示：“下棋找高手，就是说，无论我们怎么发展，永远不是世界第一，但我们一定要找最好的做榜样！”这一次，张瑞敏选择的高手是欧洲和美国，榜样则是日本索尼。
最初在美国建厂时，海尔是抱着“进美国毕竟有成功的可能，但如果不进美国就连一次机会也没有了”的思想来搞的。于是，海尔集团在美国南卡罗纳州坎登建立了海尔工业园，成为海尔目前在国外最大的生产基地。工业园在美国破土动工时，一位美国海尔家电经销商就曾说道：“海尔电冰箱已经在美国占有很大的市场份额，所以我相信海尔在美国建厂一定能够成功！”
这位经销商之所以会对海尔如此有信心呢？是因为要在美国设厂，首先要开发当地市场，使品牌出口达到在当地设厂的盈亏平衡点。而当时海尔在美国的情况，据张瑞敏阐述：“海尔在美国建厂之前，美国市场已经有了海尔的销售网络，有了足够量的订单。有了市场的支撑，就大大降低了投资的风险。海尔在美国建厂之前，做过调查，在美国建一个电冰箱厂的盈亏平衡点是30万台左右。而在南卡罗莱纳州设厂之前，海尔出口美国的电冰箱已达到50万台，远远超出平衡点。所以，海尔去美国绝对不是去冒险。”
张瑞敏在总结海尔在美国建厂的经验时说：“根据我们自己的体会，第一要积极主动，第二一定要谨慎。进入每个国家，当地法律都有很多具体的规定。比方说美国市场，州与州之间的法律是不一样的，这时候你要是害怕不敢进去了，你永远不可能在市场中得到锻炼，永远不会成长。但是，随便贸然进去，你可能要栽跟头，非常麻烦。所以，我们在美国市场的第一个原则不是劳动生产率有多高，不是产品要做得多么好，尽管这些都是很重要的，但最重要的是我们定的第一条叫做零风险，就是不能有任何风险，如果说有风险，你后面的任何工作都白搭了。所以要主动打出去，但是更要注意避免风险。”
2001年6月19日，海尔收购了意大利的一家名叫迈尼盖蒂的电冰箱工厂，这是海尔集团以及中国白色家电企业首次实现跨国并购，不仅充分显示了中国家电企业的实力，也充分说明海尔在国际化运营方面已经显现出成熟的跨国公司的特点。对此，张瑞敏认为，收购意大利工厂，也为海尔带来了一定的利益。海尔在意大利收购的工厂，经过改造以后，已经有能力生产有竞争力的产品，但有一点海尔完全没有想到，就是东欧包括一些亚洲国家规定，从意大利进口的产品可以是零关税。而如果从中国运到这些国家去，要征收12%的关税，这样，在关税方面，海尔又省了一笔资金。
张瑞敏当时设想，无论是加入WTO，还是经济全球化，最重要的一点还是区域合作组织，欧盟、东盟相互保护，海湾合作组织也相互保护，因为大家共享内部资源。所以，区域合作组织中只要在一个国家有竞争力，就可以扩展到其他的领域。
这种先有市场、后有工厂的战略，不光是在拓展国外市场时可以降低国际投资风险，而且在拓展国内市场方面时，也可以使企业的投资风险降低，每一寸厂房都成为真正的“生产资料”，每一分钟都在创造效益。同时，也使海尔的生产制造基地布局更加合理，降低了销售成本提高了产品竞争力。
人单合一
2005年，张瑞敏在海尔全球经理人年会上，创造性地提出了具有战略意义的“人单合一”的全球化竞争海尔模式。这一模式结合了经济全球化的市场特点，也是基于经济全球化快速变革的要求、竞争要求以及企业的发展模式要求而产生的。
