事后，老板再次找到王先生，晓之以理，动之以情：“我知道你是一个出色的人，这些年也为超市赚了不少钱，但是我们还是有必要做好节约。作为管理者应该自我约束，养成节俭的习惯，并管理好下属。”最后，王先生终于信服了。
作为员工，老板花钱雇用了我们，一方面我们要为公司赚钱，不让老板的银子白花；另一方面，我们时时刻刻、随时随地都要为企业为老板精打细算，使老板花最少的钱办最多的事。如果你每天都在为老板多挣钱、少花钱，老板会亏待你吗？
如果你想在竞争激烈的职场中有所发展，成为老板器重的优秀员工，就必须牢记：在为公司赚钱的同时，还要懂得为公司省钱。
为公司赚钱是每个员工义不容辞的责任，一个优秀员工，只懂得为公司赚钱是远远不够的，还要懂得替公司省钱，为公司省钱实际上也是为公司赚钱。
4.利润=收入-成本：降低成本就意味着增加利润
无论是传统产业，还是高科技产业，生意都越来越难做，这是绝大多数企业的共同感受。身处微利时代，除了赚钱的思路和观念需要及时进行调整、转变和更新外，更重要的是用节约的方法来降低成本，增加利润。节约本身就是一宗财产，对于企业来说，降低成本就意味着增加利润。
有人举过这样一个例子：如果全国每人每年节约一分钱，以13亿人计，那将是1300万元！同理，对一个企业来讲，如果每人每天节约一毛钱，一年下来，节约的数目也是相当可观的。
节约下来的每一分钱是一个什么样的概念呢？根据“利润=收入-成本”的等式，那就是公司的利润。由此可知，企业想增加赢利，成功发展，除了争取更高的产品销售额之外，对营销、研发、管理等各项费用开支的控制和节约也是关键。平时我们每节约一分钱，我们的利润就会增加一分。“聚沙成塔，集腋成裘”，如果每个人每天都能做到节约不必要的费用支出，累积下来，就会有可观的利润收益。相反，对各种资源不必要的浪费，对一个正处在良性发展态势的公司来说，是极为不利的。
奇瑞建厂只用了不到18亿元人民币，是国内其他中级车项目投资的1/6~1/5。投资减少了，分摊到每辆车的成本也就降低了，车价理所应当就比较便宜了。奇瑞是以参股的方式融资的，没有一分银行贷款，这就避免了每年的巨额利息以及还本的沉重压力，为公司减轻了后顾之忧。没有背上沉重的还息包袱，当然也就不用把这方面的成本“转嫁”到消费者身上，奇瑞从而有效地实现了同行无法做到的低成本优势。
奇瑞公司的领军人物尹同耀曾骄傲地说：“我们每天都在降低成本！”这是一个事实，更是一种意识。奇瑞公司推出的“六个一”工程，其中一个“一”就是“我为公司节约每一分钱”。在奇瑞，到处都能看到克勤克俭、节约点滴、减少成本的实例。奇瑞仅每年加工所剩下的钢材边角料就超过3000吨，公司员工并没有把它当成废品卖了，他们本着变废为宝的想法对废钢铁大做文章。若只是把钢材的边角料当成废品卖，一吨只能卖600多元，但他们把这些余料进行了分类整理，能用的就再次利用，不能用的就进行分类定价，然后公开招标，最高的可以卖到2700元一吨。这样就为废物利用、降低成本找到了一条切实可行的捷径。另外，为解决公司复印机使用量大，维修、管理费用高的问题，奇瑞公司采用租赁复印机的方式来统一管理。
不遗余力地节约让奇瑞汽车保证了偏低的成本，达到了较高的性价比，从而赢得了市场的认可，获取了巨大的利润。
企业追逐的目标就是利润的最大化，没有利润的经营不是企业家的初衷和目标，没有利润的所有工作都将是无用功。
对于广大员工来说，节约成本、控制费用首先要从一点一滴做起；对于管理层来说，节约成本、控制费用要合理控制整体花费。
由于工作性质和具体情形的不同，在公司没有采取有力措施进行监督、监控的情况下，节约成本，很大程度上须依靠个人的自律和自觉，依靠全体员工的主人翁意识和事业心。
同时，也需要公司进行制度创新和体制创新，通过制度上的有效安排和技术性的操作进行控制。在保证工作顺利开展的前提下，尽量控制甚至减少费用的预算，从而为公司的扩大再生产增砖添瓦。
所以，无论怎样，我们都不应小看节约，因为那往往是企业利润的源泉，是发展的关键。开源节流、控制成本极其重要，创业要这样，守业要这样，企业永远都应该要这样，只有这样的企业才是健康的，才是长远的。
只有在成本上严格把关，才能够赢得最大的利润。所有的员工都应该牢记，企业的利润往往就在节省下来的成本里面，员工的利益也在节省下来的成本里面。
5.节约如同拧毛巾，多拧出一滴水就能多赢一分利
“拧毛巾”是一条著名管理理念。“拧毛巾、降成本、减浪费、提效益”，是许多企业竞争的法宝。联想前总裁柳传志就把PC业务比喻成“拧毛巾”的买卖，他说：“一分利润、半点效益都是‘挤’出来的。”华为总裁任正非也说：“只要毛巾能拧出水来，就说明还有竞争空间；毛巾拧断了，企业也就完了；只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。”数十年前，通用汽车的总裁斯隆先生在谈天下商战时，他强调最重要的八个字：“与众不同，成本领先。”几位领袖说得很明确，做企业节约无止境，浪费无利润。“干毛巾也要拧出三滴水”。在21世纪初，联想公司的前总裁柳传志就断言：“当今世界电脑市场上的利润将会越来越薄，就像一条已经拧不出更多水的毛巾。”
从2002年开始，在IT产业利润下滑的大背景下，笔记本电脑却保持了旺盛的势头，因此各个PC厂商纷纷加大了对笔记本电脑的开发力度，从而引发了笔记本电脑市场新一轮更加激烈的竞争。新天下集团旗下的深圳神舟电脑公司在这场竞争中却脱颖而出。
为什么神舟能够取得竞争中的价格优势呢？它的总裁吴海军道出了其中的奥秘：“总成本领先”战略。
吴海军说：“我们并不会盲目降价。我们有自己的利润指标，赚的是合理利润。我们对整个市场资源的判断，是基于我们本身的研究开发能力。在市场竞争策略上，历来有三种选择：一是差异化经营。家用电脑通用性很强，几乎没有太大的差异，而要做出重大创新很难，即使有很大的创新，能不能得到消费者的认同也没有把握。二是细分市场或者重点集中战略，比如为特定的某一行业生产专用电脑。这条路也不行，因为我们没有这样的行业资源，而且面临将来被主流品牌围剿、消灭的危险。所以，我们只能“背水一战”——抢攻已经强手如林的主流市场。我们选择了第三种战略，即总成本领先战略。
新天下从做配件起家，已经基本上形成了产业链一体化，产品总成本可以比别人低3%~5%。
在市场经济竞争激烈的今天，每一个企业家都非常明白，在财富创造和财富积累的过程中，控制成本是非常重要的一个环节。但是并不是每个企业家都能够成功地把成本控制在最低和最合理的范围内。神舟电脑公司成功控制成本的故事，再次向我们表明了有效控制成本对一个企业成长的重要性。
能够节约的都是利润，节约无止境。节约就像拧毛巾，只要毛巾能拧出水来，就说明还有竞争空间；毛巾拧断了，企业也就完了；只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。
6.企业生存如居家生活，懂得“抠门”的员工最优秀
企业生存如居家过日子，企业员工若不会精打细算，不能量入计出，不能开源节流，杜绝浪费，企业的利润就无法增加。
一位优秀的企业员工必然会以节约为已任。他脑海中存在“节约光荣，浪费可耻”的意识，有节约的习惯，才会自我约束、自我监督，像关心自己的家一样关心企业，从而实现个人与企业的双赢和共同发展。
小艾大学毕业后，在北京一家文化公司工作。她工作认真又踏实，同事们刚开始对她的印象都挺好。可不久，同事们发现她有一些奇怪的举止：她从来不用公司的一次性纸杯和筷子，总是自备水杯和筷子；她拒绝吃用泡沫塑料饭盒装的盒饭，总是自备餐具；她经常拿用过一面的纸起草文件，而且经常提醒同事也应该这样。
许多同事都有点受不了小艾，认为她是在装腔作势。后来，有人忍不住把她的“怪癖”报告给了公司老总。
同事们都以为老总会制止小艾，谁知老总只把小艾找去谈了一次话，然后就什么也不提了。半个月后的公司例会上，老总突然宣布：小艾的那一系列原来被同事看成“怪癖”的行为，被纳入《员工准则》，要求每位员工主动遵守。同事们大吃一惊。不过在新制度施行一个月后，他们惊讶地发现当月的办公费用竟然节约了许多，同事们便慢慢都开始理解小艾了。
如果公司员工欠缺成本意识，就会无形中提高企业的经营成本。如果员工没有成本意识，那么对公司财物的损坏、浪费就会熟视无睹，让公司白白遭受损失，这样自然就会增加公司的开支，成本大幅提高。
一个优秀的员工会对勤俭节约始终身体力行。他们倡导艰苦奋斗，提倡勤俭节约，可别小看小艾的节俭行为，在行为的背后其实隐藏着无数优秀的品质，比如敬业、责任、感恩……这样优秀的员工怎么能不得到老总的青睐呢？这既是企业发展的需要，也是每个员工立身做人的需要。
刘源在一家汽车制造公司从事焊接工作，主要工作就是焊接车底盘的部件。整个车间是流水作业，车底盘由传送带自动传送，在他这道工序停留五分钟，他必须在五分钟内用六根焊条焊接完全部部件。公司一直为自己的自动生产线而自豪，以为省时省工省料，而刘源却认为他这道工序还可以改进，他每天观察自动生产线的传送，计算焊条的用量，并思考改进的方法。
经过观察与计算，他突然想到：如果能将焊接点击次数减少，是不是能节省点成本？于是，他经过一番研究，终于找到一种比以前少点击7次的焊接方式。每个底盘少点击7次，看上去微不足道，但一天下来仅他这一个环节便可节约三根焊条，整个车间一天便可以节约三百根焊条。他的改造非常完美，公司给了他很高的评价，不久便向全厂推广他这种新的焊接方式。
每一名员工都要明白，自己的利益和企业的利益是一致的，企业的利益就是自己利益的来源。因此，帮企业节约成本实际上就是在为自己谋福利。懂得精打细算的“抠门”员工会把两者紧密联系起来，这样做不仅会获得自己的利益，更容易成就自己。
不管你是高级职员，还是普通员工，只要你做好了，为公司创造了利润，公司就会给你回报。而好的员工就是善于创造利润的员工，而利润是可以“抠”出来的，所以抠门的员工更优秀。
